Результативний конфлікт

Жанр: Публіцистика, Психологія

Правовласник: НФ

Дата першої публікації: 2016

Опис:

Коли конфлікт та влада зустрічаються разом, результат може бути руйнівним. Владу часто пов’язують з енергією, яку фізики визначають як здатність виконувати роботу і досягати результату. Але всі наші зусилля для отримання більшої влади рясніють пастками, обмеженнями, неприємними наслідками та незгодами. Влада та повноваження часто супроводжуються високими очікуваннями, вимогами, обов’язками та відповідальністю, які можуть тиснути на людину.

Изображение

ВСТУП

Чи успішно ви долаєте конфлікти на роботі між вами, босом або іншими керівниками чи з тими колегами, яких ви маєте контролювати?

Агресивні керівники, невдоволені працівники, вимогливі клієнти без почуття поваги, колишні колеги, які стали вашими підлеглими, директори із психічними вадами. Не має значення, скільки вам років, як довго ви працюєте, скільки курсів з урегулювання конфліктів ви відвідали (чи проспали) або ж скільки бестселерів чи заплутаних листувань ви перечитали – проблеми, що виникають із цими людьми по вертикальній ієрархії вгору чи вниз, можуть здаватися нескінченними та нестерпними. Що робити, коли ваш бос зосередив у руках усю владу і при цьому нормально почувається пришелепкуватим? Або ж коли працівник, від якого залежить ваш успіх, постійно скаржиться і важко піддається контролю? Чи коли важливі клієнти нарікають, що їх недооцінюють?

Коли Сем* дізнався, що після реорганізації його компанії він мав звітувати перед жінкою, на тридцять років молодшою за нього, то мовчки пішов у кабінет і замислився. Сем цінував і поважав Ізабеллу, втім досада, яку він відчував, мала не особисте підґрунтя. Він виборював успіх у кар’єрі з вісімдесятих-дев’яностих років і набув неабикого досвіду в цій боротьбі. А тепер доведеться виконувати накази того, хто лише кілька років навчався на магістра бізнесу. Він намагався не контактувати з Ізабеллою, а при перших ознаках розбіжностей у поглядах одразу ж погоджувався з її думкою. У результаті, їхні робочі відносини стали нестерпними для обох.

Теммі відреагувала по-іншому. Коли її подруга Сьюзен стала начальницею у громадській організації, на яку вони працювали разом, Теммі бовкнула: «Тепер вона одна з них». Вона вважала, що всі люди на керівних посадах починають полюбляти владу та зловживати нею. Попри те, що її колишня подруга неодноразово намагалася проявити рівність у роботі із нею, Теммі ставилася до Сьюзен, як до зрадниці. Зрештою, Сьюзен довелося звільнити Теммі за низку дисциплінарних порушень та непокору керівництву. Теммі провокувала Сьюзен до суперництва та покарання і в такий спосіб підтвердила власне упередження до тих, хто має владу.

Карлос, новий виконавчий директор текстильної компанії з капіталом у 300 млн доларів, розумів, як і багато інших його колег, що вихід його компанії на світовий ринок вимагав переглянути модель трансфертного ціноутворення, метод розподілу прибутків, який мінімізував би суму податків до стягнення. Чинна система утворення трансфертних цін компанії часто приносила прибутки її окремим виробничим підрозділам, проте загалом завдавала збитків її зовнішній торгівлі. Карлос мусив докорінно змінити принципи трансфертного ціноутворення, що могло б зустріти значний опір.

Спершу Карлос доручив Тоні, фінансовому директорові компанії, розробити нову модель трансфертного ціноутворення і запитати думку колег. Тоні швидко розробив вдалу модель, адже був доволі здібним та кмітливим. Але зробив він це на власний розсуд. Розуміючи нагальність ситуації, Тоні представив нову модель працівникам компанії. Однак усе завершилося конфліктом, коли менеджери підрозділів почали сперечатися щодо деталей нової цінової політики. Представлена модель зустріла набагато більший опір, ніж очікувалося. Карлос запропонував Тоні залучити більше людей до процесу розробки, але не наполягав на цьому.

«Нам необхідно було почати все спочатку, оскільки я недостатньо контролював ситуацію, – міркував Карлос. – Тоні та я роками обіймали однакові посади у компанії. Він мав гострий розум та сильну волю. У мої обов’язки не входило віддавати йому накази. Але цього разу я повинен був керувати ним і мусив би наполягти на більш кооперативному характері роботи над ініціативою. Натомість я став свідком того, як Тоні представив модель, створену в одноосібному вакуумі. Це була пречудова модель, та я розумів, що сам процес її розробки був хибним».

Коли Річарда призначили головою одного з відділів великої компанії в галузі комунікаційних технологій, його безпосередні підлеглі (а також їхні підлеглі) зрозуміли, що придушення ідей може завадити появі інновацій та пошукам виходу з проблемних ситуацій, але водночас і обмін ідеями може поставити хрест на подальшій кар’єрі.

Ерні, непримітний, проте кмітливий молодий бухгалтер, швидко зрозумів це. Річард запросив його долучитися до «групи діагонального перерізу» – форуму, мета якого дати можливість керівникам вислухати працівників різних рівнів із різними повноваженнями. Форум створювався як відкрита та безпечна платформа, де думки як секретаря, так і головного інженера будуть рівноцінними. Коли під час однієї з перших таких зустрічей Ерні поставив доволі невинне запитання щодо бюджету, Річард зауважив: «Дозволь пояснити, чому твоє запитання – ідіотське». Після цього Ерні вирішив більше ніколи не ставити Річардові запитань.

Такі коментарі з боку Річарда врешті-решт призвели до того, що під час зборів порушувалося все менше і менше питань і ніколи не виникало жодних незгод. Ні в кого. За декілька місяців його зверхня поведінка звела нанівець відвертий та конструктивний діалог, натомість Річард вирішив, що така «майже повна згода» була результатом його майстерного управління та спілкування з працівниками. Ця ілюзія тривала аж поки вичерпалися нові ідеї та продукція, а наближався сезон розпродажу.

Ця книга – про конфлікти, владу та зміни. У ній описані виклики та можливості, що постають перед нами під час конфліктів із тими, хто керує нами (наприклад, босів, завідувачів, начальників, представників правоохоронних органів, викладачів, батьків), і тими, ким керуємо ми. У ній також ідеться про те, що робити в тих ризикованих ситуаціях, коли відбувається зміщення влади й виникають конфлікти з колишніми співробітниками, які стали підлеглими, чи ж колишніми підлеглими, які стали керівниками.

Конфлікт багато в чому схожий на вогонь. Коли він виникає, розгорається, поширюється, то завдає болю і непоправної шкоди. Він може розірвати, віддалити, зіпсувати та часом навіть звести нанівець усі стосунки та можливості. Через конфлікт більшість людей починають нервуватися, і ситуація виходить із-під контролю та ускладнюється. Конфлікт призводить до марнування часу, зниження ефективності праці, погіршення командної роботи і духу, дисциплінарних порушень на кшталт крадіжки й саботажу та отруює фізичне і моральне здоров’я працівників. Тож конфлікт може обпекти.

Владу часто пов’язують з енергією, яку фізики визначають як здатність виконувати роботу і досягати результату. Але всі наші зусилля для отримання більшої влади рясніють пастками, обмеженнями, неприємними наслідками та незгодами. Влада та повноваження часто супроводжуються високими очікуваннями, вимогами, обов’язками та відповідальністю, які можуть тиснути на людину. Спитайте це у подружжя, яке щойно стало батьками, новообраного президента чи виконавчого директора. Але бути без влади – ще гірше.

Коли конфлікт та влада зустрічаються разом, результат може бути руйнівним.

На жаль, найчастіше вони є нероздільними. Коли виникає конфлікт, люди неодмінно і майже автоматично визначають співвідношення сил у цій ситуації чи відносинах: «Агов, ти працюєш на мене, тож заспокойся!», або ж: «Ого, та він набагато вищий та п’яніший, ніж я думав, коли сказав йому стулити писок. Погана ідея», чи: «Якщо кинеш у мій бік іще бодай одне образливе слово, я зберу цілісіньку контору адвокатів, аби вони присвятили решту своєї кар’єри тому, щоб ти все життя шкодував про знайомство зі мною». Конфлікт проливає світло на нерівність сил.

Таким самим чином зміщення влади і нерівність сил часто стають причинами конфліктів. Класові, расові, ґендерні – будь-які конфлікти виникають на підґрунті влади. Коли група невдоволеної меншості збирається, аби відстояти власні права, – це через владу. Коли страйкують спілки – це через владу. Пониження працівників на посаді також стає причиною конфліктів. Підвищення на посаді може породжувати заздрощі й образи, що згодом у більшості випадків виллються у конфлікт.

Для ефективного врегулювання конфлікту важливо розуміти, як влада впливає на конфлікт, а конфлікт – на владу, втім теперішнє суспільство досі не може зняти табу з питання нерівності у владі. Попри те, що більшість робочих конфліктів виникають між представниками різних владних повноважень та ігнорування проблеми розподілу влади є абсурдним, це питання ніяк не розглядається під час обговорень робочих конфліктів, планування переговорів та навіть тренінгів з урегулювання конфліктних ситуацій. Сьогодні, коли менеджери присвячують 25–40% робочого часу суперечкам із невдоволеними членами ради директорів, начальниками, клієнтами, співробітниками та підлеглими, ця проблема приносить компанії також і фінансові збитки1.

Ми простежили, що низка організацій у всьому світі, з якими ми співпрацюємо, досі тримає питання владної нерівності під табу.

Організація Об’єднаних Націй є чудовим прикладом цього. Задля виконання місії зі сприяння міжнародному співробітництву та миру, вищому керівництву та персоналу ООН слід було зрозуміти та застосувати у процесі роботи конструктивні методи розв’язання конфліктів. Відділ кадрів ООН звернувся до нашого Міжнародного центру співробітництва та врегулювання конфліктів при Колумбійському університеті (відомий також як «ICCCR») із проханням допомогти розробити тренінгову програму для персоналу ООН, спираючись на модель взаємних домовленостей, що була розроблена засновником Міжнародного центру Мортоном Дойчем.

Під час тренінгів персонал відпрацьовував навички у рольових іграх, які давали змогу учасникам співпрацювати між собою за трьома сценаріями розвитку конфліктів, що базувалися на реальних прикладах роботи в ООН. Перший сценарій передбачав конфлікт між багатьма культурами в межах однієї робочої групи ООН. Другий тип сценарію ґрунтувався на конфлікті між двома працівниками навколо відповідальності та взаємодовіри під час виконання спільного завдання. Навчання за цими двома сценаріями пройшло успішно. Тренування та особливо рольові ігри відтворили у реальному житті знайомі працівникам ООН конфлікти та продемонстрували основні труднощі й принципи взаємодії, результати якої задовольнятимуть усі сторони. Навчання також допомогло учасникам попрактикувати та вдосконалити навички, перш ніж вони повернуться до своїх офісів чи посад у реальному житті.

Однак під час навчання за третім сценарієм виникла проблема. Цей тип сценарію передбачав конфлікт між керівниками та підлеглими ООН (доволі поширений випадок). Конфлікт такого типу майже завжди зводив нанівець навички командної роботи навіть у найкмітливіших працівників, крім того, він справляв деморалізуючий вплив на інструкторів програми. Учасники, які грали ролі начальників, одразу ж почали роздавати команди та нарощувати контроль над ситуацією у спробі захистити свою владу, репутацію та нав’язати власну волю. Вони або лише намагалися вислухати інших, або не слухали взагалі. Відчуття співпереживання ніби випарувалося. Обговорення перетворилося на боротьбу конкурентів.

Учасники, які грали ролі підлеглих, дивним чином сполучали підпорядкування та непоступливість у спробі втримати владу. Вони виглядали безпорадними та пасивними, а також автоматично відкидали навіть найраціональніші варіанти виходу з кризової ситуації. Обидві сторони швидко зайняли та зміцнили свої позиції. І так тривало аж до «перемоги» начальника. Влада та її особливий вплив на конфлікт пустили навчання під укіс.

За іронією долі, бути домінантним начальником – не таке вже й просте завдання. Типова ситуація під час зборів: навіть тоді, коли обидві сторони були зацікавлені у діалозі, 90% часу витрачалося на те, щоб вислухати невдоволення працівників. І так тривало доти, доки начальник не починав переводити фокус із думок працівників на те, «що справді потрібно робити». Для більшості учасників програми такий усталений тип вертикального конфлікту в ієрархії ООН виявився занадто складним для розв’язання.

Сьогодні люди в усьому світі можуть почуватися рівноправними, але в більшості організацій усе інакше. Ми зустрічали цю проблему під час навчання фахівців ООН усіх рівнів та культур світу. Однак персонал ООН ніколи не звертав уваги на цю проблему і, отже, не був готовий до її розв’язання.

Динаміка роботи в ООН є типовою. Дослідження показало, що сторони конфлікту, наділені більшою владою, мають тип поведінки домінанта й експлуататора, як у першому прикладі з Річардом, який вважав, що відсутність суперечок на зустрічах під його керівництвом була чудовим результатом його роботи. Низка досліджень учасників торгових переговорів з Америки, а також лабораторні студії магістрантів американських університетів та експериментальні розвідки менеджерів і керівників показали, що сторони з більшою владою підходять до конфліктів та групових обговорень під гаслом «командуй і контролюй» чи «берись або йди геть» (або ж «терпи, інакше пошкодуєш»)2. Водночас сторони конфлікту, наділені меншою владою, починають поводитися як підлеглі, або ж застосовують такі стратегії підпорядкування, як нещира співпраця, підступна засекреченість або ідейна агресивність – те, що властиве роботі в ООН. Та коли у відносинах відбуваються зміни і зміщення влади, як у випадку Сема й Теммі, ситуація може збити з пантелику кожного її учасника.

Ця книга спирається на ідею, що різниця у владі та авторитеті між сторонами конфлікту докорінно змінює принципи його ефективного врегулювання. Конструктивні методи – такі, що об’єднують та задовольняють усі сторони під час переговорів, торгів, вирішення проблем та медіації у перемовинах, про які ви, мабуть, читали у таких бестселерах, як «Переговори без поразки» (Getting to Yes) Роджера Фішера, Вільяма Юрі та Брюса Паттона, «Серйозні розмови» (Crucial Conversations) Керрі Паттерсона, Джозефа Ґренні, Рона МакМіллана та Ела Світцлера, а також «Складні розмови» (Difficult Conversations) Дуґласа Стоуна, Брюса Петтона та Шейли Хін. Ці методи чудово підходять для вирішення конфліктів між працівниками з однаковою владою. Проте вертикальні конфлікти між керівниками та підлеглими в межах однієї компанії є зовсім іншим видом гри: коли змінюються її правила, відповідно, мають змінюватися тактики й стратегії. Робоче та політичне середовище, що найбільше схильне до конфліктів, потребує керівників, менеджерів та працівників, які мають напоготові цілий арсенал стратегій і тактик ефективного врегулювання конфлікту. Саме такі здібності ми називаємо конфліктною компетентністю.

Часто-густо причиною конфліктів на роботі є емоції. Керівники та працівники організацій на собі перевірили правдивість цього факту, проте інструктори та консультанти нехтують ним. Попри те, що бізнес та виробнича діяльність є прорахованими наперед стратегічними ігрищами, в них не обходиться без конфліктів, адже тут працюють звичайні люди. Навіть у раціональному світі емоції під час конфлікту здатні приглушити розум. Працівники без жодних владних повноважень почуваються знеохоченими, пригніченими та навіть час від часу вдаються до легких форм помсти й саботажу. Вчені вважають, що недостатня увага до проблеми емоцій у стосунках є найбільшою прогалиною в сучасному розумінні сутності конфлікту.

Ми маємо на меті створити практичний посібник, який навчить ефективно долати конфлікти, що виникають між людьми з різною владою, а також спрямовувати енергію на досягнення важливих цілей організації, а не на суперечки. Базуючись на результатах емпіричних досліджень, що проводилися в нашій лабораторії при Колумбійському університеті понад п’ятнадцять років, та пройшовши випробування в організаціях по всьому світу, матеріал книжки містить новаторський погляд на стратегії та навички, необхідні для врегулювання навіть найзапекліших робочих конфліктів. Об’єднавши результати декількох найсерйозніших та найвагоміших емпіричних досліджень, ми провели інтерв’ю та проаналізували конфліктні ситуації з менеджерами, адміністраторами та директорами різних компаній.

Пітер Коулман, професор психології та педагогіки, визнаний у всьому світі експерт із вирішення конфліктів, викладає в Педагогічному коледжі та Інституті Землі при Колумбійському університеті, працює директором Міжнародного центру співробітництва та врегулювання конфліктів, а також Передового консорціуму з питань співробітництва, конфліктів та складнощів при Колумбійському університеті. Протягом десятків років він проводив дослідження соціальної влади та конструктивних конфліктів, опублікував чимало статей у цій галузі, є досвідченим консультантом та дипломованим медіатором у Нью-Йорку. Роберт Ферґюсон понад двадцять років працює практичним психологом та інструктором із підвищення ефективності робочого процесу, допомагаючи керівникам, менеджерам та підприємцям вирішувати конфлікти і здійснювати ефективний вплив як на окремих працівників, так і на робочі групи. Спільними зусиллями ми об’єднали необхідні теоретичні знання із реальними практичними надбаннями, аби представити ідеї та навчальні вправи, що допоможуть перетворити робочі конфлікти з криз на можливості.

Можна вважати, що це дослідження робочих конфліктів розповідає сумну історію. Але конфлікти можуть також допомогти створити й ефективніші, більш творчі та новаторські організації3. Доведено, що групові обговорення за конструктивного типу робочого конфлікту поліпшують якість управління, процес ухвалення рішень, регуляцію ресурсів та ризиків, можуть навіть підвищити ефективність роботи та побудувати міцніші відносини між працівниками.

Що ж все-таки визначає, чи робочий конфлікт породжує невдоволення та деструктив, чи поліпшує відносини, ефективність роботи та приносить щось нове? Для всіх, хто працював в організації з двох чи більше осіб (байдуже, чи це кафе, школа, санітарна служба чи транснаціональна корпорація), ця проблема стала величезним викликом.

Ми прагнемо показати, що саме ви можете зробити, щоб конфлікт пішов на вашу користь, а не проти вас. Ми пояснимо, як позбутися гальмівних думок та дій, навчимо гнучкості та спритності у процесі виходу з найрізноманітніших конфліктних ситуацій на роботі, а також розповімо, що робити, коли навіть адаптивність не дає потрібного результату.

Конфліктуючи з колегою по роботі, який має владу над вами, ви, найімовірніше, здастеся, поступитеся чи потуратимете йому, аби утриматися на посаді. Такими ж непростими є і суперечки та незгоди між вами та вашими підлеглими. Часто трапляється, що саме керівники програють. Так-так. Вони програють, оскільки не отримують того, що їм справді потрібно, бо витрачають купу часу та енергії на вислуховування гнівних вимог підлеглих і, таким чином, через конфлікт не можуть досягнути результату. Чому? Вони володіють сокирами, якими рубають. Їхня типова реакція під час конфлікту – вимагати та контролювати. А це послаблює їхню здатність здійснювати ефективне управління. Менеджери та працівники, які опанували конфліктну компетентність, діють інакше.

Розгляньмо, як Рафаель, головний виконавчий директор виробничої компанії рівня середнього бізнесу, вчинив перед світовою кризою 2009 року. З метою оптимізації бюджету компанії він створив декілька командних груп із менеджерів середньої ланки. Він розумів, що скорочення витрат неминуче призведе до конфлікту, але не зробити такого кроку означало б приректи компанію на банкрутство.

Спершу він обговорив із вищими керівниками декілька цілей скорочення витрат організації. Потім зібрав шість командних груп, оголосив про економію у двадцять вісім мільйонів доларів та віддав наказ завершити певний проект за три місяці. Обґрунтувавши урізання, встановивши кількісні цілі та надавши групам належні ресурси, він усунувся і просто доручив щотижня звітувати перед ним, але при цьому відмовився надавати конкретніші настанови.

«У мене була влада ухвалювати диктаторські рішення, – розповів Рафаель. – Я міг би сказати, що це було однозначно необхідним з огляду на економічну кризу. Але мені не хотілося цього робити. За диктаторського керування могло би бути менше відкритих конфліктів, однак приховані конфлікти та пасивно-агресивне пручання є набагато гіршим. Я зрозумів, що треба призвичаюватися і навіть провокувати конфлікт, коли ухвалюєш непрості рішення. Я не хочу усе вирішувати самостійно. І знаю, що повинен встановити конкретні межі та надати достатню кількість часу й інших ресурсів, якщо хочу, щоб підлеглі працювали».

Команди впоралися з проектом за дев’ять тижнів, хоча на це було відведено дванадцять, та заощадили на два мільйони доларів більше, ніж планувалося.

Рафаель зізнається: «Чесно кажучи, я хотів зекономити двадцять п’ять мільйонів, але призначив двадцять вісім. І сказав, що хочу побачити результати скорочення витрат за двадцять чотири місяці. Та нам це вдалося за п’ятнадцять. Я був переконаний, що команди зможуть знайти правильні шляхи економії, але найголовніше те, що я хотів, аби вони відчули власну відповідальність за такі непрості рішення. Для цього я надав їм чіткі межі для маневрування та зробив їх частиною спільної гри».

 

Коли Рут стала очільницею приватної школи початкових класів, спочатку вона відчувала натхнення. Вона мріяла працювати у школі для дітей, вивчала усе про шкільну програму, принципи управління. Концепція її школи полягала в тому, що навчання тут було зорієнтоване на дитячу психологію та освітні потреби дітей. За кілька тижнів роботи вона зрозуміла, що помилялася. Попри те, що підхід до навчання у школі був чітко зорієнтований на дітей, головне переконання працівників ґрунтувалося на тезі, що вчитель завжди і без жодних сумнівів знає краще. Для багатьох учителів любов та прихильність до своїх знань виявилися ближчими, ніж їхні юні учні. Складалося враження, ніби там панувало негласне алогічне правило:

 

ВИ НЕ ПОВИННІ СТАВИТИ ПІД СУМНІВ УЧИТЕЛЯ,ЯКИЙ ВОЧЕВИДЬ ЛЮБИТЬ СВОЇХ УЧНІВ.

Саме через таке поширене у колі цієї школи переконання вчителі мали більше влади, ніж батьки, керівники та діти. Рут одразу ж почала боротися з цим. На перших вчительських зборах вона оголосила: «Ви кажете, що хочете працювати у школі, зорієнтованій на дітей. Звісно, це не означає, що ви повинні покладати на дітей відповідальність ухвалювати рішення, але це означає, що ви мусите дотримуватися професійних стандартів та виконувати роботу на найвищому рівні».

Такі слова зустріли значний опір, але Рут не боялася конфлікту. Вона сперечалася, слухала, повчала, переконувала лестощами, заманювала, взаємодіяла, а часом і тиснула. Рут часто повторювала: «Не можна говорити одне, а робити зовсім інше». Зрештою, стало зрозуміло, що вона не просто хотіла позбавити учителів влади. Як би парадоксально це не звучало, вона намагалася одночасно і збільшити, і зменшити їхню владу. Завдяки її зусиллям, опір та пручання вчителів швидко перейшли у відчуття спільної влади, що спиралася на стратегії, орієнтувалася на результати та професійний розвиток. Врешті-решт, директорка докорінно змінила ієрархію влади у школі.

Сьогодні, через кілька років, ці люди, чиїй владі Рут кинула виклик, відгукуються про неї так: «Працюючи на Рут, починаєш віддавати роботі лише найкраще, оскільки знаєш, що вона робить те ж саме. Часом може з’явитися відчуття напруги та розчарування, але згодом почуваєшся компетентнішим та впевненішим у собі професіоналом».

Нельсон Мандела, один із найбільших світових лідерів, був людиною суперечностей. Народившись у сім’ї сільського голови, він розвинув у собі неабияку повагу до влади. Однак кілька десятиріч його життя були пов’язані з упертою боротьбою проти державної влади Південної Африки, яка підтримувала режим апартеїду. Беручи приклад із батька – Ґадла Генрі Мпаканьїсва, який працював місцевим головою та радником короля, – Нельсон Мандела навчився слухати, сприяти, співпрацювати та об’єднувати людей. А боксерське та адвокатське минуле сформувало його як наполегливого борця. День за днем годинами він гартував тіло і розум, щоб стати сильним, дисциплінованим та непереможним.

За кілька років Нельсон Мандела став лідером Африканського національного конгресу (АНК) і дотримувався їхнього ключового принципу – відмови від насильницького методу боротьби. Він майстерно влаштовував бунти, прояви громадської непокори, національні масові марші та домашні протести. Однак коли ці методи боротьби не подіяли і зустріли жорстоку відповідь із боку урядових сил, він пішов на два роки у підпілля, аби сформувати озброєне крило своєї партії та опанувати знання про військову стратегію, зброю, саботажництво та ведення партизанської війни. Але Мандела мав на меті проявити жорстокість до речей, а не до людей; він усвідомлював, що руйнування об’єктів на кшталт енергосистем, мостів, комунікаційних веж – речей, без яких країна стане неконтрольованою – призведе до менших руйнацій та розбрату серед громадян Південної Африки та міжнародної спільноти, ніж злочини проти людяності.

Згодом Мандела сів на двадцять сім років за ґрати на острові Роббенайленд як політичний в’язень. У неволі він удосконалював мистецтво тактики джиу-джитсу, розмірковував про те, як скинути владу, користуючись її правилами та законами, і посісти владне місце. Він вивчав тюремний статут і запам’ятовував усі положення, потім зачитував їх із посиланням на глави та рядки, контролюючи в такий спосіб дії надто жорстоких охоронців. Разом із тим, він нишком встановлював контакти з багатьма охоронцями, дізнавався імена їхніх дітей та решту особистої інформації. Коли врешті-решт уряд африканерів розпочав перемовини щодо його звільнення, Мандела вперто продовжував боротьбу проти них. Він навіть вимагав провести стіл переговорів, коли дізнався, що уряд хотів зашкодити діяльності його партії – АНК – постачаючи зброю Партії свободи Інката, з якою він ворогував. Згодом, коли у 1990 році Нельсона Манделу обрали президентом Південно-Африканської Республіки, він продемонстрував співпереживання, доброзичливість та милосердя направду великої людини, об’єднавши в такий спосіб людей своєї розділеної та зруйнованої нації.

Упродовж десятків років боротьби Нельсона Мандели проти режиму апартеїду на шляху до розбудови об’єднаної, демократичної та багатоетнічної Південно-Африканської Республіки, він поєднував у собі, здавалося б, протилежні риси та стратегії: був організатором товариських зустрічей та боксером, мирним активістом та жорстоким борцем, впливовим в’язнем та готовим до боротьби президентом. Йому потрібні були ці ролі, аби швидко пристосовуватися до мінливого світу та змінювати його на краще. На заході із вшанування пам’яті Нельсона Мандели президент Обама сказав: «Нічого з того, що він досягнув, не було заздалегідь визначене».

Розгляньмо випадок Сема, старожила однієї із виробничих компаній, який повинен був звітувати перед щойно призначеною Ізабеллою. Якщо пригадуєте, Сем спершу робив усе можливе, щоб уникати її чи поступатися їй. Але Ізабелла відчувала, як важко Семові даються такі зміни. Вона запросила його на розмову і пояснила, що на новій посаді не зможе обійтися без його знань та досвіду, аби допомогти всій команді досягнути успіхів. Замість того, щоб відкидати його рішення чи наказувати, що робити, вона уважно слухала і детально обговорювала з ним безліч питань. За деякий час Сем оцінив зусилля Ізабелли та змінив ставлення до неї, при цьому він зміг проявити кмітливість і поділитися сорокарічним досвідом роботи в організації. Ізабелла була задоволена таким розвитком подій, переконавшись, що Семові знання йому ж і прислужилися. Насправді ж, утворився такий чудовий тандем, що вирізнявся з-поміж інших настільки, що їхній відділ отримав офіційне схвалення.

Лідери, менеджери, працівники усіх ланок можуть виграти від перевірених стратегій та навичок управління небезпечною ситуацією під час конфлікту як по вертикальній, так і по горизонтальній ієрархії підприємства. Тоді, коли багато організацій намагаються стати «пласкими», тобто демократичнішими, а керівники – «гнучкішими», апелюючи до вищих цінностей та цілей працівників, чимало з них застрягають у ієрархічних конфліктах, що придушують почуття відкритості та творчий потенціал, а також сприяють непокорі і вводять керівників у оману, ніби в їхніх організаціях існує «повна згода». Такі конфлікти стають причиною порушення інформаційного потоку, процесу прийняття рішень, впровадження нових ідей, гнучкості, робочого духу та навіть порятунку. Сьогодні більшості організацій необхідно швидко пристосовуватися та реагувати на мінливе середовище. Для цього слід здійснювати обмін інформацією, ідеями та думками від нижчих ланок до вищих і навпаки. Така схема потребує середовища довіри, компетентності та поваги, а також мінімуму залякувань. До того ж необхідно бути адаптивним.

Матеріал книги «Результативний конфлікт» розповідає про скрутні ситуації керівників усіх ланок. Ми запропонуємо вашій увазі шляхи врегулювання конфлікту та методи застосування влади, опишемо найрізноманітніші пастки конфліктів, а також представимо сім основних стратегій урегулювання яскравих та часом небезпечних спалахів конфлікту та влади: доброзичливість, підтримка, домінування, поступливість, самостійність, адаптація та непокора. Найкраще ці стратегії можна опанувати тоді, коли ви самі визначаєте, якими будуть ваші власні дії та результати під час конфлікту. З цією метою ми надаємо інструменти для самооцінювання, вправи, перелік запитань для перевірки та зведені таблиці, що допомагатимуть менеджерам, керівникам, адміністраторам, учителям, медіаторам, переговірникам, консультантам та адвокатам у цьому дуже непростому питанні.


* Щоб написати цю книгу, ми вдалися до численних персональних інтерв’ю, де неодноразово чули, як респонденти переймалися приватністю та можливістю поставити колег (чи колишніх колег) у незручне становище або боязню помсти. Або ж ми чули, що політика їхніх компаній стримує працівників усіх рівнів від розголошення делікатних внутрішніх справ. Багато респондентів погодилися на інтерв’ю лише за умови анонімності. Ця книга – про реальних людей, які намагаються пройти крізь реальні ситуації. Ми змінили деякі умови та деталі історій певних респондентів, за винятком публічних діячів, щоб не поставити під загрозу конфіденційність. Більшість учасників інтерв’ю ми подаємо під псевдонімами, а їхні організації замовчуємо за вимогою.

СУТНІСТЬ КОНФЛІКТУ ТА ВЛАДИ

За своєю суттю конфлікт не є чимось поганим. Це природний, фундаментальний компонент життя усього людства. Це те, що стається, коли одна річ протистоїть іншій, коли стикаються різні інтереси, думки, смаки, переконання, цінності, ідеї чи розуміння правди.

Люди можуть мати неадекватну реакцію на конфлікт, оскільки мислення під час його перебігу стає нераціональним. Дехто залежить від конфлікту і щоразу намагається його створити, або ж, навпаки, остерігається і всіляко уникає його. Інші можуть вважати, що до конфлікту слід підходити досить стримано чи жорстко, або ж, навпаки, давати волю емоціям та діяти без роздумів. Одні люди прагнуть якомога швидше вирішити конфлікт, тоді як решта намагається його подовжити, а потім іще довго обговорювати. Для декого конфлікт – це гра чи завдання, до яких треба підходити зі стратегією та розумом. Для інших – це виключно особистий емоційний досвід.

Попри негативне ставлення до конфліктів, за правильних обставин вони можуть виявитися корисними та принести позитивні результати. За нормального перебігу конфлікту люди, залучені до нього, можуть відчувати певне задоволення, дізнаватися щось нове і навіть зблизитися між собою.

Разом із тим, конфлікти можуть віддаляти людей та призводити до руйнівних наслідків. За ненормального перебігу люди можуть почуватися невдоволеними, розчарованими та навіть жертвами конфлікту, а отже, починають ображатися та усуватися. У контексті роботи це може знизити рівень вдоволення нею та командою, а також сформувати більш жорстке мислення, загострити психосоматичність скарг або ж зовсім вичерпати останні сили1.

Доведено, що серйозні конфлікти у подружжі негативно впливають на імунну систему, підвищують рівень кальцію у крові (фактор ризику виникнення серцевих захворювань) та сповільнюють загоєння ран і знижують здатність протистояти інфекціям2. Якщо конфлікт стає буденністю і здається, що його ніяк неможливо розв’язати, він може стати причиною бідності.

Протягом десятиріч Святим Граалем досліджень конфліктів залишалася відповідь на запитання: чому одні конфлікти завершуються добре, а інші – ні? Відповідь на це запитання упродовж цілого життя шукали такі впливові мислителі, як Сунь Цзи, Арістотель, Карл Маркс, Зигмунд Фройд, Курт Левін, Мері Паркер Фоллетт, Магатма Ґанді, Мартін Лютер Кінґ (молодший), Нельсон Мандела та Мортон Дойч.

Загалом, відповідь полягає у поєднанні двох чинників: людей та середовища. Наша особистість, минуле, почуття, характер, стать, освіта, культурне виховання, мова, самоконтроль та інші риси – усе разом зумовлює нашу реакцію на конфлікт. Особливості конкретного середовища (культурні норми та правила, закони, наявність носіїв влади чи інших третіх сторін, панування жорстокості, вільний обіг зброї, кодекси честі, температурний фон тощо) також впливають на розвиток конфлікту. Найголовнішим залишається те, в який спосіб ці два чинники взаємодіють. Подумайте, приміром, як ви відреагуєте на конфлікт із представником дорожнього патруля у рідному місті та з палестинським прикордонником на пропускному пункті західного берега ріки Йордану. А потім порівняйте свою реакцію з реакцією ваших найімпульсивніших та найлегковажніших колег. Поєднання рис людей з особливостями ситуації й визначає шлях розвитку конфлікту.

Протягом багатьох десятиріч соціологи проводили у штучних та природних умовах дослідження тих особливостей людей та середовищ, які визначають подальший успішний чи деструктивний розвиток конфлікту. Ми багато дізналися про сутність конфліктів і з’ясували, що деякі чинники є вирішальними у визначенні їхнього характеру та результатів. У нашому лабораторному дослідженні брали участь 149 професійних конфліктних медіаторів із метою визначити найважливіші, на їхній погляд, риси конфліктів, які впливають на вибір стратегій та на результати виходу з кризи. Ми опитали медіаторів та доручили їм детально описати принципи медіації під час їхніх останніх завдань (не важливо, втішними були результати чи ні), а потім розповісти, що вони робили, з якою метою і якими були результати. Проаналізувавши їхні відповіді, ми з’ясували, що на перебіг та результати конфлікту найбільше впливають три чинники.

 

Інтенсивність конфлікту. У теорії інтенсивністю називають енергію, яку потрібно використати, щоб вирішити конфлікт. Конфлікти можуть бути як такими, що їх можна легко витримати й подолати, так і навпаки. Ця основна риса є найголовнішою серед решти пов’язаних факторів, з-поміж яких – емоційний рівень, тривалість перебігу конфлікту, його складність, важливість спірних думок та проблем, тривалість відносин між конфліктуючими сторонами та вплив на ситуацію індивідуальних особливостей учасників (раса, стать та соціальний клас). Конфлікти з низьким рівнем інтенсивності провокують менше неспокою, необдуманих дій, вчинків та агресивних реакцій від учасників ситуації. Внаслідок цього на конфлікти такого типу витрачається менше енергії.

 

Структура конфлікту. Цей чинник стосується реальних, об’єктивних цілей конфлікту, але не суб’єктивних. Конфлікти можуть бути як такими, що мають кооперативні, взаємовигідні (об’єднавчі) цілі, де учасники спору мають спільні у своїй основі погляди на проблему, або ж такими, що спрямовані на суперництво та програш однієї зі сторін, коли суперник «А» досягає своєї мети після того, як програє суперник «Б». До прикладу, обоє батьків сперечаються, чи варто встановлювати комендантську годину для свого сина-підлітка, проте вони обоє поділяють спільну турботу про здоров’я та безпеку дитини. Однак у разі, коли пара, яка подала на розлучення, починає сварку щодо поділу спільного майна, конфлікт набуває рис суперництва і викликає жорсткішу, гострішу та домінантнішу реакцію, що сприяє його ескалації та призводить до руйнівних наслідків.

 

Прозорість конфлікту. По суті це рівень відвертості та відкритості учасників конфлікту. Дуже часто причиною його виникнення стає недостатня прозорість у міжособистісних стосунках та робочих справах. Загалом, що прозоріший та відвертіший конфлікт, то легше його розв’язати конструктивним шляхом завдяки обговоренням, переговорам та медіації. Однак за деяких обставин, приміром, коли учасники спору не повністю усвідомили, що саме їх бентежить, або було обрано невдалий час для обговорення спірних думок, чи коли соціальні та політичні наслідки вираження конфлікту є дуже серйозними, прозорість, навпаки, може зашкодити.

Результати дослідження впливу цих трьох компонентів на конфлікт виявилися досить цікавими. Інтенсивність конфлікту була найголовнішим провісником типів поведінки конкуруючих сторін: що вищою вона була, то ворожішим та зневажливішим було їхнє ставлення одне до одного. Межа, до якої сторони поділяли спільні цілі, була найяскравішим показником того, чи досягнуть сторони порозуміння. І що чіткіше були виражені проблеми конфлікту, то прихильніше сторони спору розглядали процес медіації та були більш схильними до виходу з кризової ситуації.

Оскільки легше регулювати низькоінтенсивні, кооперативні та відкриті типи конфліктів, що в більшості випадків закінчуються позитивними результатами, ніж долати суперницькі, приховані спори високої інтенсивності, нашою головною метою є розібратися, як не допустити розвитку конфлікту за останнім сценарієм, або ж як відійти від нього.

Це означає, що прихований конфлікт слід зробити відкритим – таким чином сторони спору зможуть краще порозумітися та, ймовірно, з’ясувати точки розходження, знайти спільний ґрунт і, можливо, досягнути компромісу. Для цього учасникам конфлікту необхідно володіти здатністю до самоаналізу та спостереження, щоб краще зрозуміти наслідки спору, власні пріоритети та причини своєї поведінки. Їм також потрібно вміти зважати на думки інших людей, цікавитися їхніми поглядами на ситуацію та намагатися збагнути причини їхнього бажання це приховати.

Знизити інтенсивність конфлікту варто ще й для того, щоб звести до мінімуму відчуття загрози, страху, занепокоєння, імпульсивності серед учасників та повернути їм надію, раціональне мислення і бачення перспектив. Дуже часто все починається з простору: ви надаєте собі та іншим учасникам конфлікту, нічого при цьому не вимагаючи, час та простір, щоб сторони переглянули свої позиції. У розділах 4–10 ідеться про незліченну кількість способів знизити (чи підвищити) інтенсивність конфлікту. Визначення потенційних спільних точок допоможе знизити суперницький характер ситуації, а її учасникам – зрозуміти спільні інтереси та спрямувати енергію у конструктивне русло.

Завдяки систематичному дослідженню конфліктів, що проводилося протягом понад сімдесяти років, ми зрозуміли найголовніше: конфлікти залишають по собі сліди. Конфлікти, навіть буденні, надовго залишають відбиток у нашому житті. Вони впливають на те, що ми думаємо про себе, що ми думаємо про інших учасників конфлікту, що ми думаємо про середовище, де виник конфлікт. Вони формотворчі.

Понад сорок років тому Мортон Дойч, один із засновників галузі, що займається проблемою вирішення конфліктів, зробив у своїй лабораторії при Колумбійському університеті важливе відкриття. Він та його студенти упродовж десяти років провели низку лабораторних досліджень конфліктів із використанням розробленої ним гри під назвою «Гра в доставку компаній «Акмі» та «Болт». Він простежив певну закономірність у результатах досліджень, що викликала в нього інтерес. Дойч помітив, що певні умови перебігу конфліктів ніколи не змінюються. Якщо учасники конфлікту від самого початку були зацікавлені у кооперації (поділяючи при цьому спільну мету та інші базові речі, а також завдяки відкритому спілкуванню чи історії спільної роботи), то надалі вони більше взаємодіяли саме в конфлікті, аж поки розбіжності у їхніх поглядах були конструктивно подолані, причому обидві сторони спору виходили із ситуації переможцями. Коли ті ж самі учасники грали знову, сценарій повторювався. Якщо ж вони вступали у гру суперницького типу з іншими учасниками, то їхній підхід до конфлікту ставав змагальним, і одна сторона обов’язково програвала. Конфлікт між учасниками загострювався або ж опинявся у глухому куті. І така закономірність повторювалася щоразу, навіть коли починалася нова гра. Кооперативні конфлікти у подальшому породжують тіснішу взаємодію сторін між собою, а суперницькі конфлікти породжують іще більше суперечок. Таку закономірність Мортон Дойч назвав «законом соціальних відносин».

Отже, від того, яким ми бачимо конфлікт та шляхи його вирішення (коопераційними чи конкуруючими) на етапі його виникнення, часто залежить майбутнє, що випереджає поточний момент. У конфліктних ситуаціях важливо пам’ятати просту річ: ми хочемо мінімізувати всі шанси розвитку деструктивного конфлікту (коли одна або обидві сторони залишаються невдоволеними), натомість максимізувати можливість конструктивного конфлікту (коли всі сторони є достатньо задоволеними результатами, або принаймні не відчувають незадоволення).

«Справді, – можете подумати ви. – Усе досить логічно. Я багато про це вже чув, але реальна проблема полягає у тому, як я взаємодію під час конфлікту з (а) суворим начальником, (б) найсварливішим працівником, (в) найвимогливішим клієнтом, (г) найзарозумілішим членом трасту, (ґ) найпотрібнішим представником групи або (д) іншими невдоволеними особами, з якими доводиться працювати на роботі. Як мені конструктивно врегулювати конфлікти з цими людьми?»

Упродовж років ці питання обговорювалися на курсах та майстер-класах менеджерів, керівників та інших працівників урядових, багатонаціональних організацій, приватних компаній, університетів у всьому світі та серед військових. Ми постійно чуємо однакові запитання та відповіді:

«Що буде, якщо не погодитися зі своєю начальницею, знаючи, що вона ненавидить конфлікти?»

«Коли я не погоджуюся з думкою бодай одного зі своїх працівників, то роблю усе можливе, щоби в обговоренні були присутні здоровий глузд та взаєморозуміння. Я хочу, щоб мої підлеглі працювали зі мною, а не на мене. Одначе, здається, вони все одно не бажають висловлюватися переді мною та пропонувати власні думки».

«Мій начальник говорить, що хоче відверто обмінюватися думками, однак вже від самого початку ми розуміємо, якого результату він прагне насправді. Тож навіщо пнутися?»

«Мене підвищили, після чого я повинен був керувати своїми старими друзями. Один із них не зміг цього прийняти. Це було жахливо».

«Мій менеджер – тиран. Як я можу скористатися цими техніками долання конфліктів, якщо він кричить на мене та вимагає стулити пельку?»

«Теоретично, в ієрархії нашої організації я перебуваю на тому ж рівні, що й інші лідери команд, але на кожній зустрічі вони намагаються ставити себе вище за мене тим, що сперечаються зі мною та кидають саркастичні зауваження у мій бік».

Імовірно, влада є номер-один-фактором загострення та ускладнення конфлікту. Владу можна мати або не мати, накопичувати, передавати, зловживати нею, боротися з нею, ділитися нею, спрямовувати на щось, обмежувати доступ до неї та користуватися нею. Різниця у владних можливостях людей є одним із головних джерел виникнення конфлікту, а у конфлікті люди починають чітко бачити цю різницю.

Читати далі
Додати відгук