Результативний конфлікт

Жанр: Публіцистика, Психологія

Правовласник: НФ

Дата першої публікації: 2016

Опис:

Коли конфлікт та влада зустрічаються разом, результат може бути руйнівним. Владу часто пов’язують з енергією, яку фізики визначають як здатність виконувати роботу і досягати результату. Але всі наші зусилля для отримання більшої влади рясніють пастками, обмеженнями, неприємними наслідками та незгодами. Влада та повноваження часто супроводжуються високими очікуваннями, вимогами, обов’язками та відповідальністю, які можуть тиснути на людину.

Изображение

ВСТУП

Чи успішно ви долаєте конфлікти на роботі між вами, босом або іншими керівниками чи з тими колегами, яких ви маєте контролювати?

Агресивні керівники, невдоволені працівники, вимогливі клієнти без почуття поваги, колишні колеги, які стали вашими підлеглими, директори із психічними вадами. Не має значення, скільки вам років, як довго ви працюєте, скільки курсів з урегулювання конфліктів ви відвідали (чи проспали) або ж скільки бестселерів чи заплутаних листувань ви перечитали – проблеми, що виникають із цими людьми по вертикальній ієрархії вгору чи вниз, можуть здаватися нескінченними та нестерпними. Що робити, коли ваш бос зосередив у руках усю владу і при цьому нормально почувається пришелепкуватим? Або ж коли працівник, від якого залежить ваш успіх, постійно скаржиться і важко піддається контролю? Чи коли важливі клієнти нарікають, що їх недооцінюють?

Коли Сем* дізнався, що після реорганізації його компанії він мав звітувати перед жінкою, на тридцять років молодшою за нього, то мовчки пішов у кабінет і замислився. Сем цінував і поважав Ізабеллу, втім досада, яку він відчував, мала не особисте підґрунтя. Він виборював успіх у кар’єрі з вісімдесятих-дев’яностих років і набув неабикого досвіду в цій боротьбі. А тепер доведеться виконувати накази того, хто лише кілька років навчався на магістра бізнесу. Він намагався не контактувати з Ізабеллою, а при перших ознаках розбіжностей у поглядах одразу ж погоджувався з її думкою. У результаті, їхні робочі відносини стали нестерпними для обох.

Теммі відреагувала по-іншому. Коли її подруга Сьюзен стала начальницею у громадській організації, на яку вони працювали разом, Теммі бовкнула: «Тепер вона одна з них». Вона вважала, що всі люди на керівних посадах починають полюбляти владу та зловживати нею. Попри те, що її колишня подруга неодноразово намагалася проявити рівність у роботі із нею, Теммі ставилася до Сьюзен, як до зрадниці. Зрештою, Сьюзен довелося звільнити Теммі за низку дисциплінарних порушень та непокору керівництву. Теммі провокувала Сьюзен до суперництва та покарання і в такий спосіб підтвердила власне упередження до тих, хто має владу.

Карлос, новий виконавчий директор текстильної компанії з капіталом у 300 млн доларів, розумів, як і багато інших його колег, що вихід його компанії на світовий ринок вимагав переглянути модель трансфертного ціноутворення, метод розподілу прибутків, який мінімізував би суму податків до стягнення. Чинна система утворення трансфертних цін компанії часто приносила прибутки її окремим виробничим підрозділам, проте загалом завдавала збитків її зовнішній торгівлі. Карлос мусив докорінно змінити принципи трансфертного ціноутворення, що могло б зустріти значний опір.

Спершу Карлос доручив Тоні, фінансовому директорові компанії, розробити нову модель трансфертного ціноутворення і запитати думку колег. Тоні швидко розробив вдалу модель, адже був доволі здібним та кмітливим. Але зробив він це на власний розсуд. Розуміючи нагальність ситуації, Тоні представив нову модель працівникам компанії. Однак усе завершилося конфліктом, коли менеджери підрозділів почали сперечатися щодо деталей нової цінової політики. Представлена модель зустріла набагато більший опір, ніж очікувалося. Карлос запропонував Тоні залучити більше людей до процесу розробки, але не наполягав на цьому.

«Нам необхідно було почати все спочатку, оскільки я недостатньо контролював ситуацію, – міркував Карлос. – Тоні та я роками обіймали однакові посади у компанії. Він мав гострий розум та сильну волю. У мої обов’язки не входило віддавати йому накази. Але цього разу я повинен був керувати ним і мусив би наполягти на більш кооперативному характері роботи над ініціативою. Натомість я став свідком того, як Тоні представив модель, створену в одноосібному вакуумі. Це була пречудова модель, та я розумів, що сам процес її розробки був хибним».

Коли Річарда призначили головою одного з відділів великої компанії в галузі комунікаційних технологій, його безпосередні підлеглі (а також їхні підлеглі) зрозуміли, що придушення ідей може завадити появі інновацій та пошукам виходу з проблемних ситуацій, але водночас і обмін ідеями може поставити хрест на подальшій кар’єрі.

Ерні, непримітний, проте кмітливий молодий бухгалтер, швидко зрозумів це. Річард запросив його долучитися до «групи діагонального перерізу» – форуму, мета якого дати можливість керівникам вислухати працівників різних рівнів із різними повноваженнями. Форум створювався як відкрита та безпечна платформа, де думки як секретаря, так і головного інженера будуть рівноцінними. Коли під час однієї з перших таких зустрічей Ерні поставив доволі невинне запитання щодо бюджету, Річард зауважив: «Дозволь пояснити, чому твоє запитання – ідіотське». Після цього Ерні вирішив більше ніколи не ставити Річардові запитань.

Такі коментарі з боку Річарда врешті-решт призвели до того, що під час зборів порушувалося все менше і менше питань і ніколи не виникало жодних незгод. Ні в кого. За декілька місяців його зверхня поведінка звела нанівець відвертий та конструктивний діалог, натомість Річард вирішив, що така «майже повна згода» була результатом його майстерного управління та спілкування з працівниками. Ця ілюзія тривала аж поки вичерпалися нові ідеї та продукція, а наближався сезон розпродажу.

Ця книга – про конфлікти, владу та зміни. У ній описані виклики та можливості, що постають перед нами під час конфліктів із тими, хто керує нами (наприклад, босів, завідувачів, начальників, представників правоохоронних органів, викладачів, батьків), і тими, ким керуємо ми. У ній також ідеться про те, що робити в тих ризикованих ситуаціях, коли відбувається зміщення влади й виникають конфлікти з колишніми співробітниками, які стали підлеглими, чи ж колишніми підлеглими, які стали керівниками.

Конфлікт багато в чому схожий на вогонь. Коли він виникає, розгорається, поширюється, то завдає болю і непоправної шкоди. Він може розірвати, віддалити, зіпсувати та часом навіть звести нанівець усі стосунки та можливості. Через конфлікт більшість людей починають нервуватися, і ситуація виходить із-під контролю та ускладнюється. Конфлікт призводить до марнування часу, зниження ефективності праці, погіршення командної роботи і духу, дисциплінарних порушень на кшталт крадіжки й саботажу та отруює фізичне і моральне здоров’я працівників. Тож конфлікт може обпекти.

Владу часто пов’язують з енергією, яку фізики визначають як здатність виконувати роботу і досягати результату. Але всі наші зусилля для отримання більшої влади рясніють пастками, обмеженнями, неприємними наслідками та незгодами. Влада та повноваження часто супроводжуються високими очікуваннями, вимогами, обов’язками та відповідальністю, які можуть тиснути на людину. Спитайте це у подружжя, яке щойно стало батьками, новообраного президента чи виконавчого директора. Але бути без влади – ще гірше.

Коли конфлікт та влада зустрічаються разом, результат може бути руйнівним.

На жаль, найчастіше вони є нероздільними. Коли виникає конфлікт, люди неодмінно і майже автоматично визначають співвідношення сил у цій ситуації чи відносинах: «Агов, ти працюєш на мене, тож заспокойся!», або ж: «Ого, та він набагато вищий та п’яніший, ніж я думав, коли сказав йому стулити писок. Погана ідея», чи: «Якщо кинеш у мій бік іще бодай одне образливе слово, я зберу цілісіньку контору адвокатів, аби вони присвятили решту своєї кар’єри тому, щоб ти все життя шкодував про знайомство зі мною». Конфлікт проливає світло на нерівність сил.

Таким самим чином зміщення влади і нерівність сил часто стають причинами конфліктів. Класові, расові, ґендерні – будь-які конфлікти виникають на підґрунті влади. Коли група невдоволеної меншості збирається, аби відстояти власні права, – це через владу. Коли страйкують спілки – це через владу. Пониження працівників на посаді також стає причиною конфліктів. Підвищення на посаді може породжувати заздрощі й образи, що згодом у більшості випадків виллються у конфлікт.

Для ефективного врегулювання конфлікту важливо розуміти, як влада впливає на конфлікт, а конфлікт – на владу, втім теперішнє суспільство досі не може зняти табу з питання нерівності у владі. Попри те, що більшість робочих конфліктів виникають між представниками різних владних повноважень та ігнорування проблеми розподілу влади є абсурдним, це питання ніяк не розглядається під час обговорень робочих конфліктів, планування переговорів та навіть тренінгів з урегулювання конфліктних ситуацій. Сьогодні, коли менеджери присвячують 25–40% робочого часу суперечкам із невдоволеними членами ради директорів, начальниками, клієнтами, співробітниками та підлеглими, ця проблема приносить компанії також і фінансові збитки1.

Ми простежили, що низка організацій у всьому світі, з якими ми співпрацюємо, досі тримає питання владної нерівності під табу.

Організація Об’єднаних Націй є чудовим прикладом цього. Задля виконання місії зі сприяння міжнародному співробітництву та миру, вищому керівництву та персоналу ООН слід було зрозуміти та застосувати у процесі роботи конструктивні методи розв’язання конфліктів. Відділ кадрів ООН звернувся до нашого Міжнародного центру співробітництва та врегулювання конфліктів при Колумбійському університеті (відомий також як «ICCCR») із проханням допомогти розробити тренінгову програму для персоналу ООН, спираючись на модель взаємних домовленостей, що була розроблена засновником Міжнародного центру Мортоном Дойчем.

Під час тренінгів персонал відпрацьовував навички у рольових іграх, які давали змогу учасникам співпрацювати між собою за трьома сценаріями розвитку конфліктів, що базувалися на реальних прикладах роботи в ООН. Перший сценарій передбачав конфлікт між багатьма культурами в межах однієї робочої групи ООН. Другий тип сценарію ґрунтувався на конфлікті між двома працівниками навколо відповідальності та взаємодовіри під час виконання спільного завдання. Навчання за цими двома сценаріями пройшло успішно. Тренування та особливо рольові ігри відтворили у реальному житті знайомі працівникам ООН конфлікти та продемонстрували основні труднощі й принципи взаємодії, результати якої задовольнятимуть усі сторони. Навчання також допомогло учасникам попрактикувати та вдосконалити навички, перш ніж вони повернуться до своїх офісів чи посад у реальному житті.

Однак під час навчання за третім сценарієм виникла проблема. Цей тип сценарію передбачав конфлікт між керівниками та підлеглими ООН (доволі поширений випадок). Конфлікт такого типу майже завжди зводив нанівець навички командної роботи навіть у найкмітливіших працівників, крім того, він справляв деморалізуючий вплив на інструкторів програми. Учасники, які грали ролі начальників, одразу ж почали роздавати команди та нарощувати контроль над ситуацією у спробі захистити свою владу, репутацію та нав’язати власну волю. Вони або лише намагалися вислухати інших, або не слухали взагалі. Відчуття співпереживання ніби випарувалося. Обговорення перетворилося на боротьбу конкурентів.

Учасники, які грали ролі підлеглих, дивним чином сполучали підпорядкування та непоступливість у спробі втримати владу. Вони виглядали безпорадними та пасивними, а також автоматично відкидали навіть найраціональніші варіанти виходу з кризової ситуації. Обидві сторони швидко зайняли та зміцнили свої позиції. І так тривало аж до «перемоги» начальника. Влада та її особливий вплив на конфлікт пустили навчання під укіс.

За іронією долі, бути домінантним начальником – не таке вже й просте завдання. Типова ситуація під час зборів: навіть тоді, коли обидві сторони були зацікавлені у діалозі, 90% часу витрачалося на те, щоб вислухати невдоволення працівників. І так тривало доти, доки начальник не починав переводити фокус із думок працівників на те, «що справді потрібно робити». Для більшості учасників програми такий усталений тип вертикального конфлікту в ієрархії ООН виявився занадто складним для розв’язання.

Сьогодні люди в усьому світі можуть почуватися рівноправними, але в більшості організацій усе інакше. Ми зустрічали цю проблему під час навчання фахівців ООН усіх рівнів та культур світу. Однак персонал ООН ніколи не звертав уваги на цю проблему і, отже, не був готовий до її розв’язання.

Динаміка роботи в ООН є типовою. Дослідження показало, що сторони конфлікту, наділені більшою владою, мають тип поведінки домінанта й експлуататора, як у першому прикладі з Річардом, який вважав, що відсутність суперечок на зустрічах під його керівництвом була чудовим результатом його роботи. Низка досліджень учасників торгових переговорів з Америки, а також лабораторні студії магістрантів американських університетів та експериментальні розвідки менеджерів і керівників показали, що сторони з більшою владою підходять до конфліктів та групових обговорень під гаслом «командуй і контролюй» чи «берись або йди геть» (або ж «терпи, інакше пошкодуєш»)2. Водночас сторони конфлікту, наділені меншою владою, починають поводитися як підлеглі, або ж застосовують такі стратегії підпорядкування, як нещира співпраця, підступна засекреченість або ідейна агресивність – те, що властиве роботі в ООН. Та коли у відносинах відбуваються зміни і зміщення влади, як у випадку Сема й Теммі, ситуація може збити з пантелику кожного її учасника.

Ця книга спирається на ідею, що різниця у владі та авторитеті між сторонами конфлікту докорінно змінює принципи його ефективного врегулювання. Конструктивні методи – такі, що об’єднують та задовольняють усі сторони під час переговорів, торгів, вирішення проблем та медіації у перемовинах, про які ви, мабуть, читали у таких бестселерах, як «Переговори без поразки» (Getting to Yes) Роджера Фішера, Вільяма Юрі та Брюса Паттона, «Серйозні розмови» (Crucial Conversations) Керрі Паттерсона, Джозефа Ґренні, Рона МакМіллана та Ела Світцлера, а також «Складні розмови» (Difficult Conversations) Дуґласа Стоуна, Брюса Петтона та Шейли Хін. Ці методи чудово підходять для вирішення конфліктів між працівниками з однаковою владою. Проте вертикальні конфлікти між керівниками та підлеглими в межах однієї компанії є зовсім іншим видом гри: коли змінюються її правила, відповідно, мають змінюватися тактики й стратегії. Робоче та політичне середовище, що найбільше схильне до конфліктів, потребує керівників, менеджерів та працівників, які мають напоготові цілий арсенал стратегій і тактик ефективного врегулювання конфлікту. Саме такі здібності ми називаємо конфліктною компетентністю.

Часто-густо причиною конфліктів на роботі є емоції. Керівники та працівники організацій на собі перевірили правдивість цього факту, проте інструктори та консультанти нехтують ним. Попри те, що бізнес та виробнича діяльність є прорахованими наперед стратегічними ігрищами, в них не обходиться без конфліктів, адже тут працюють звичайні люди. Навіть у раціональному світі емоції під час конфлікту здатні приглушити розум. Працівники без жодних владних повноважень почуваються знеохоченими, пригніченими та навіть час від часу вдаються до легких форм помсти й саботажу. Вчені вважають, що недостатня увага до проблеми емоцій у стосунках є найбільшою прогалиною в сучасному розумінні сутності конфлікту.

Ми маємо на меті створити практичний посібник, який навчить ефективно долати конфлікти, що виникають між людьми з різною владою, а також спрямовувати енергію на досягнення важливих цілей організації, а не на суперечки. Базуючись на результатах емпіричних досліджень, що проводилися в нашій лабораторії при Колумбійському університеті понад п’ятнадцять років, та пройшовши випробування в організаціях по всьому світу, матеріал книжки містить новаторський погляд на стратегії та навички, необхідні для врегулювання навіть найзапекліших робочих конфліктів. Об’єднавши результати декількох найсерйозніших та найвагоміших емпіричних досліджень, ми провели інтерв’ю та проаналізували конфліктні ситуації з менеджерами, адміністраторами та директорами різних компаній.

Пітер Коулман, професор психології та педагогіки, визнаний у всьому світі експерт із вирішення конфліктів, викладає в Педагогічному коледжі та Інституті Землі при Колумбійському університеті, працює директором Міжнародного центру співробітництва та врегулювання конфліктів, а також Передового консорціуму з питань співробітництва, конфліктів та складнощів при Колумбійському університеті. Протягом десятків років він проводив дослідження соціальної влади та конструктивних конфліктів, опублікував чимало статей у цій галузі, є досвідченим консультантом та дипломованим медіатором у Нью-Йорку. Роберт Ферґюсон понад двадцять років працює практичним психологом та інструктором із підвищення ефективності робочого процесу, допомагаючи керівникам, менеджерам та підприємцям вирішувати конфлікти і здійснювати ефективний вплив як на окремих працівників, так і на робочі групи. Спільними зусиллями ми об’єднали необхідні теоретичні знання із реальними практичними надбаннями, аби представити ідеї та навчальні вправи, що допоможуть перетворити робочі конфлікти з криз на можливості.

Можна вважати, що це дослідження робочих конфліктів розповідає сумну історію. Але конфлікти можуть також допомогти створити й ефективніші, більш творчі та новаторські організації3. Доведено, що групові обговорення за конструктивного типу робочого конфлікту поліпшують якість управління, процес ухвалення рішень, регуляцію ресурсів та ризиків, можуть навіть підвищити ефективність роботи та побудувати міцніші відносини між працівниками.

Читати далі
Додати відгук