Непродуктивная психология, или Бомба для директора. Визитка: досье на партнера

Описание:

Книга известного специалиста в области визуальной психодиагностики и анализа личности Владимира Тараненко «Непродуктивная психология, или Бомба для директора» — незаменимое и уникальное пособие для бизнесменов и менеджеров, стремящихся к успеху. Первая часть книги посвящена исследованию продуктивных и непродуктивных психологических приемов в бизнесе. На основании богатого фактического материала автор учит, как осуществлять подбор, адаптацию и мотивацию персонала, противодействовать хищениям имущества, раскрывает неожиданные аспекты бизнес-миссии женщин и мастерства создания личного бренда. Вторая часть книги — «Визитка: досье на партнера» — посвящена навыкам составления психологического портрета человека на основании анализа его визитной карточки. Несмотря на кажущуюся «стандартность» визитной карточки, автор учит находить в ней множество элементов, позволяющих косвенно судить о личности ее владельца. Книга будет интересна работодателям, топ-менеджерам, кадровикам и психологам, а также всем, кто неравнодушен к собственной деловой миссии и хочет научится лучше разбираться в людях и в самом себе.

1. ПРОДУКТИВНЫЕ И НЕПРОДУКТИВНЫЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ПРИЕМЫ В БИЗНЕСЕ

1.1. МАНИПУЛЯЦИИ ЦВЕТА ХАКИ, или БИЗНЕС-ХАРАКИРИ

Если мы будем продолжать действовать в духе картезианского дуализма «сознание против материи», то, вероятно, мы будем продолжать воспринимать мир через термины: «Бог против человека», «элита против народа», «избранная раса против всех прочих», «нация против нации», «человек против окружающей среды». Сомнительно, чтобы вид, имеющий одновременно и передовую технологию, и этот странный взгляд на мир, смог бы выжить.

Бейтсон Г. Экология разума (1972)

Бытует мнение, что война и бизнес — неразделимы, словно семья обреченных. А развестись не пробовали?

Козьма Прутков. Политология по-домашнему

Если стратегию проведения военной кампании (фр. campagne — поход, ит. campagna — поле, поле битвы) грамотно адаптировать к осуществлению бизнес-акций (те же, например, презентации, промоушн-мероприятия, маркетинговый прорыв, «черный» торговый пиар и т. д.), а технологию войны в целом — к глобальной стратегии поведения компании в рыночной конкуренции, то шансы на успех такого бизнеса явно возрастут. Такова вкратце позиция теоретического и практического подхода «бизнес как война». По сути, это отдельная методология менеджмента, и ее популярность в среде современного бизнеса достаточно высока. По крайней мере, в фактическом материале недостатка не ощущается: есть теоретические посылки и соответствующие практические рекомендации.

Но так уж ли полезна, эффективна и актуальна для современного момента данная концепция? Аргументов «за» поискать не составит труда — война и по сей день считается весьма прибыльным ремеслом. И тот, кто умеет побеждать в войне, достоин научить того, кто стремиться создать успешный бизнес. Но так ли это на самом деле? Не ошибочна ли сама аналогия? Чтобы разрешить поставленный вопрос, попытаемся все же выйти из предлагаемого позитива навязанной нам диады. Рискнем рассмотреть почему-то замалчиваемую во всех источниках altera pars — как говорили те же воинственные и недурственно преуспевающее в свое время римляне — другую, т. е. противную, сторону.

В данном случае это будет также достаточно хорошо аргументированная позиция современного психоанализа применительно к теме «бизнес и война». Не менее актуальным представляется рассмотрение психоманипуляций в сфере рекламы и паблик рилейшенз с использованием идей милитаризма. Как известно, по меткому выражению императора Веспасиана, «деньги не пахнут» (так он ответил своему сыну-наследнику Титу на его упрек за введение налога на отхожие места). Пожалуй, это куда лучше, нежели зарабатывать на крови и разжигании некрофилии. Безобидные игры в солдатики для общества ничем хорошим не заканчиваются. Антимилитаристское «похмелье», говорят, самое долгое и мучительное для человеческой души, невзирая на щедрые откупные.

Попытаемся понять, кто, почему и с какой целью заигрывает с идеей войны в бизнесе и общественном сознании.

1.1.1. Разрешите строем или в рассыпную? или Расплата за мобилизацию

В огне брода нет.

Название советского фильма о гражданской войне

У войны, как и у революции, нет никаких скрытых прелестей. В отличие от женщин.

Рассуждения солдата Швейка после плена

Если театр начинается с вешалки, то война — с принятия мобилизационного плана. Утверждение неизбежности и тотальности этапа мобилизации как преддверия войны принадлежит не автору, а одному из первых маршалов Советского Союза, блистательному теоретику военной мысли XX в. Шапошникову Борису Михайловичу. Увы, дальше аналогия совершенно неуместна, ибо те, кто пришел посмотреть спектакль, имеют индивидуальное право на принятие решения: не понравилось — ушел восвояси или пересидел до антракта в буфете за чашечкой кофе и конфеткой (варианты имеются). С мобилизацией такие штучки не проходят. Как нельзя быть частично беременной, так и невозможно оказаться в положении частичной мобилизации. Либо экономика страны работает исключительно на мобилизацию, либо — ее никто не начинает. Половинчатость не предусмотрена, поскольку те, кого забирают на войну, уже не смогут ни пахать, ни сеять. Точно так же и в «мирном» бизнесе сегодняшних дней. Как только фирма объявила время «Ч» (т. е. чрезвычайное положение), она уже не создает прибыль (хотя товары или услуги продолжают производиться), поскольку все ее лучшие продуктивные силы нацелены не на стратегию для прорыва в будущее, а на фиксацию остановившегося настоящего — войну с противником сегодняшнего дня. Сам термин «мобилизация» страшно симпатичен руководителям бойцовского типа — он дисциплинирует, собирает, концентрирует, настраивает на серьезную «драку» и подчеркивает неизбежность оной в планируемой перспективе. Как говорится, процесс пошел, все рубиконы перейдены и мосты позади сожжены, возврата назад нет. Так оно и есть.

Мобилизация как определенное понятие было введено в обиход воинственными римлянами (лат. mobilis — подвижный) и означало в буквальном смысле отрыв от сельского хозяйства, строительства и торговли всего гужевого транспорта в целях быстрой транспортной переброски легионов и их амуниции. Таким образом, при мобилизации страна на какое-то время как бы замирала — ведь не на чем было ездить и возить. (Отберите и сейчас топливо всех автозаправок, реквизируйте автомобили, остановите поезда, и вы получите ту же мобилизацию в современном интерьере.) Понятно также, что о приращении товаров потребления речь уже не шла — жили на накопленных запасах (ныне их называют «стратегические» или «неприкосновенный госрезерв»).

В среде бизнеса мобилизация происходит аналогично. Со всех направлений финансовые средства изымаются и концентрируются для подавления противника и поддержания боевого духа персонала (тех, кто убежден, что война — занятие, происходящее само собой и не требующее колоссальных затрат, среди поднаторевших в жизни читателей, думаем, найдется не много). Фирма все свои свободные активы изымает из сферы ноу-хау и стратегического развития для того, чтобы намертво привязать их к одной-единственной проблеме: во что бы то ни стало победить «врага» на рынке по принципу: «Здесь, теперь и немедля!».

Ладно, финансы, в конце концов, — это субстанция, постоянно текучая и при острой нужде как-то восполняемая. Беда таится в сфере человеческих ресурсов, а точнее, в их рациональном использовании. Может быть, это звучит парадоксально, но мобилизованный работник, по большому счету, перестает продуктивно работать, а уж чтобы творить или прогрессировать в своем профессиональном развитии, тем более. Почему так происходит? Да очень просто — он не видит своего будущего! Ведь любая война или сражение — это всегда неопределенность исхода и самое главное — в войне как таковой уже априори заложен дух взаимоистребления и даже победителю не гарантируется жизнь и процветание. Увы, оспаривать данное положение применительно к бизнесу и тренинг-условностям бесполезно: слишком мощный в нашем человеческом подсознании архетип войны и слишком опасна и действенна энергия биологической агрессии, чтобы с ними можно было играть или тренироваться «за просто так». Как говорится, не выпускай злого джинна, потом сильно пожалеешь. Мобилизация, даже в виде некоего тренинг-процесса или тактического хода со стороны управленцев, — яркое тому подтверждение.

Мобилизованный работник, пусть это будет уборщица помещений или высокоспециализированный профи, как только перейдет в состояние повышенной или максимальной боевой готовности, тут же начнет действовать строго по букве приказа, т. е. исключительно формально. Общеармейское «солдат спит — служба идет» в данном случае вполне уместно: кто же будет излишне напрягаться сегодня, если не известно, чем все обернется завтра, поскольку на любой войне сценарий пишется не теми, кто воюет, а теми, кто отдает приказы. Именно эта отчужденность субъекта от возможности самостоятельно принять решение и сводит на нет в конечном счете эффективность применения мобилизационно-военных методов в современном бизнесе.

При нынешнем интенсиве конкуренции тот, кто не максимально использует потенциал своих работников, неизбежно проиграет, это лишь вопрос времени. Игры в солдатики для бизнесмена крайне дорого обходятся, ибо вместо активного разворачивания продуктивного потенциала его работников происходит обратное: сведение всех возможных альтернатив к единственной дилемме — победить врага-конкурента или потерпеть поражение. И чем выше класс фирмы, чем серьезнее ее продукция или вид услуг, тем опаснее для нее такое суживание поля инициатив. Не иначе, как сознательно продуманным суицидом, это не назовешь. Если тебе отказано в выборе дальнейшей стратегии, то кто станет утверждать, что тебе не отказано в самой возможности существования. К счастью, в пределах фирмы, которая решилась повоевать и потому не придумала ничего лучшего, чем рекрутировать своих работников. Отобрав у последних право самостоятельно действовать в сфере их профессиональной компетенции, руководство обрекло их как минимум на поражение. Из двух соперничающих фирм чаще всего выигрывает та, которая специально не воюет, а концентрирует свои продуктивные силы на прорыв к новым рынкам и создание принципиально нового товара.

Иными словами, выигрывает в бизнесе тот, кто не зацикливается на обоюдоострие «победа — поражение», а быстро и эффективно обгоняет конкурента, находя совершенно новые возможности для развития своего дела. Благо именно в этом роде человеческой деятельности такой маневр всегда возможен.

1.1.2. Придуманная биология войны

Война неизбежно забирает лучших. Может быть, потому у победы всегда оттенок какой-то тусклости. Или привкус горечи.

Откровение анонимного ветерана

Если вы такие умные, то почему тогда строем не ходите?

Армейский афоризм

Один из наиболее устойчивых человеческих предрассудков кроется в убеждении, что война является тем мощным вызовом, который радикально улучшает нашу породу и стимулирует как отдельного индивида, так и общество в целом к дальнейшему развитию. Иными словами, бытует устойчивое мнение, что игры в войну являются превосходным средством, активизирующим и мобилизирующим творческий и продуктивный потенциал. Отсюда берет свое начало деловая стратегия по принципу a la guerre comme a la guerre — на войне, как на войне, т. е. жить и действовать по законам проведения боевой кампании, а не бизнес-операции. В наивном убеждении, что военная чрезвычайка всколыхнет и поднимет лучшие производительные силы среди персонала и фирма вскоре заблещет не только «боевыми эполетами», но и финансовой отчетностью по прибыльности.

Мировая статистика свидетельствует об ином. Еще ни одна нация на планете не получила долгосрочных дивидендов в результате ведения агрессивных воен. Сверхагрессивное китайское государство Цинь Шихуанди (столь ныне почитаемый современными бизнес-ястребами военный теоретик Сунь-цзы из той же эпохи, когда, по словам великого кормчего Мао, в войнах за власть запросто вырезалось до 40 млн человек. Нам бы такие масштабы или как?), империя инков и чингизидов, османы и мамелюки, «тысячелетний рейх» и государство воинствующего пролетариата — где они все теперь, и что в итоге имеют их потомки? Войны истощают генетический фонд нации, подрывают ее продуктивные силы и в конечном счете надолго, если не навсегда, тормозят ее конкурентное развитие. (В биологической стае лучшие особи погибают также в первых рядах, защищая свое потомство и свой ареал. В нынешних лесохозяйствах знают, что значит подстрелить, пусть и за большие деньги, например, вожака стада косуль. «Качественной» дичи становится все меньше, и никакие репродуктивные меры селекции «под отстрел» спасти ситуацию не могут.) Ладно, в заповедниках, где обитают чудом уцелевшие зубры и бизоны, они может еще и расплодятся, авось охотников пострелять «за просто так» уменьшится, да и Господь Бог как-то убережет животных. А вот когда лучший офицерский корпус романовской России был тупо положен под шрапнель и косой ливень пулеметов Первой мировой, погибла взращенная столетиями дворянская офицерская культура, честь и мужество, простите за грубость, как на скотобойне. Дальше уже просто физически некому было остановить вакханалию большевистского безумия: фронтовые корпуса Корнилова, Деникина, Колчака, Юденича, Унгерна поражают нынешних историков, по сути, ничтожным числом офицерских кадров на уровне командиров рот, батальонов и полков. Не было ни штыков, ни патронов, ни погон, а ведь всего лишь за несколько лет до того Россия блистала лучшими в своем роде сухопутными войсками с великолепнейшим офицерским составом. В 1945-м и последующем 1946-м, помимо атомной бомбы в руках американцев, стареющего Сталина остановило то, что у него был исчерпан почти весь людской резерв: 12 млн под штыком в действующих войсках, вот и все. Оставались лишь бабы по деревням, многомиллионная армия зеков, да подростки у станков. Не считая ожиревшей на военном лихолетье партноменклатуры. Но те к окопам были непригодны: в генеральском сукне да лезть под атомный туман и под свист пуль экспедиционной армии союзников? Разоренные погосты поморов исконного Терского берега (побережья Белого моря), Архангельского и Вологодского краев до сих пор восстанавливают утраченный во время войны свой генофонд, следствием чего стали гибель и опустошения когда-то богатейшего русского Севера (вспомним тот же Великий Устюг — ну каким он был даже в «брежневские благодатные»? А «сорок сороков» церквей и соборов разве не визуальный миф о некогда былом величии трудолюбивого народа?).

Весьма интересен и поучителен тот факт, что все милитаризованные страны, начав войну, рано или поздно, так или иначе, но вынуждены были производить едва ли не тотальную «зачистку» старых военных кадров. «Революция пожирает своих детей» — с не меньшим основанием то же можно сказать и о войне.

Автор берется отстаивать мнение, что любая милитаризация бизнеса неизбежно приведет к качественному ухудшению управленческого корпуса. Лучшие будут либо уволены, понижены в должностях, либо вовремя подадут в отставку и, вполне возможно, окажутся в стане бизнес-противника. Этого ли добивались VIP-персоны фирмы, проводя в жизнь идею тотального противопоставления по схеме «победа или поражение»?

Почему происходит именно так? Первый ответ может показаться слегка неожиданным: война резко упрощает ситуацию, переводя ее из плоскости принятия решения в сферу действия и волеизъявления. Иными словами, военные действия, по большому счету, требуют от человека проявления темперамента и энергии, но уж никак не ума, характера и собственного мировоззрения. Примем также во внимание и второй ответ: война как явление высокой степени неопределенности снимает с человека долю личной ответственности за его действия и поступки. При этом всем участникам в период боевых действий временно выписывается некая прощающая индульгенция, если они докажут, что действовали по уставу и в духе боевого приказа. Скажите, разве сложно действовать в такой ситуации? Данные условия сверхзаманчивы, особенно для лентяев, прохиндеев, авантюристов и прочего безответственного народца, коему невмоготу тянуть лямку производственной «пахоты», но хотелось бы должность получше и жизнь повеселее. «Военное положение» на фирме по милости топ-руководителей как раз и будет соответствовать их горячим подспудным чаяниям. Как известно, в бурлящей воде реки всплывает весь мусор — нечто аналогичное происходит и в бизнесе, когда вдруг объявляется аврал и чрезвычайная ситуация. Возникает опасность прорыва «наверх», к руководящим высотам явно деструктивных элементов. На их последующую ликвидацию уйдет слишком много энергии и сил, если вообще удастся что-либо против них предпринять. (Во всемирной истории подобная борьба происходила более чем кроваво: институты тех же мамелюков, янычар, ассасинов или фидаев, самураев, а также различного толка «красных бригад» или военных хунт ушедшего века приходилось истреблять не только политически, но и физически, ибо в противном случае они грозили навсегда погубить оккупированную ими страну. К сожалению, милитаристских оазисов на нашей планете и сейчас более чем достаточно. И если мировой бизнес станет копировать войну, то где тогда пройдет грань между жизнью как таковой и ее саморазрушением?)

То, что военные действия по своей сути неинтересны для ведущих специалистов в своей сфере профессиональной реализации, доказывать даже как-то неохота. Кажется, со времен отца кибернетики Норберта Винера принято положение о скачкообразном рождении принципиально новых идей в режиме свободного интеллектуального поиска. Знаменитый «мозговой штурм» Винер рассматривал исключительно как добровольное проявление мыслящей личности. (Атомное оружие, впрочем, как и компьютеры, было именно так и создано — дальнейшая «накачка» военных и стимуляция методом «кнута и пряника» и по сей день революционного прорыва в этих областях не произвела. Нужны абсолютно новые, нетрадиционные идеи, но они не рождаются по заказу в атмосфере милитаризованной истерии.) В конечном счете, если ведущего разработчика заставить думать «о победе или поражении», то он перестанет творить и превратится в один из винтиков «в мундире». В 1942 г. архитектор Альберт Шпеер по приказу Гитлера стал руководить министерством вооружений Германии. Совершенно штатский человек сумел без сверхжестких репрессивных мер наладить бесперебойное производство оружия, достигшее своего валового пика в феврале 1945-го! Американские военные экономисты не поленились после войны самым тщательным образом изучить стиль и методы управления «по Шпееру». Не оттуда ли идет тенденция, существующая в ряде европейских стран, — назначать на ключевые должности силовых министерств гражданских лиц? И второй факт на ту же тему: научная разработка и производство атомного оружия в той же фашисткой Германии осуществлялись исключительно военно-партийными группировками. Никого из «неблагонадежных» близко не подпускали к атомным секретам. В итоге — потрясающий шок в августе 1945-го, когда оказалось, что какие-то эмигранты-«головастики» сделали для Пентагона США настоящую атомную бомбу.)

Апологетам насаждения военных доктрин в бизнесе и общественном мнении, возможно, будет полезно узнать, что вообще-то торговля и коммерция на нашей планете зародились задолго до государств (Фридрих Хайек, экономист, лауреат Нобелевской премии, 1988 г.), еще в эпоху позднего неолита, и превосходно обходились без военных экспансий и убийства себе подобных. Цементирующим звеном тогдашних бизнес-операций (переброски на особо дальние рынки соли, кремния, орудий и изделий) было доверие к компаньону и гарантийное поручительство, проще говоря, векселя на строгом соблюдении договора. А как иначе?

Человечество просуществовало много тысяч (!) лет (по самым скромным подсчетам 10–15) без воен и насилия. Люди производили и торговали, а то, что при этом они не стремились отстаивать свои торговые интересы с помощью кровавых разборок, мы с легкостью объясняем тем, что «мол, мало их было, куда еще и резать друг друга кремниевыми кинжалами». «Неолитическая столица» в окрестностях нынешнего села Межиричи (Каневский район, Киевская область) просуществовала без малого несколько тысяч лет, и плотность хижин, или дворов, также исчисляется сотнями, но — никаких следов братоубийства. Зато налицо явное доказательство миграций людей и товаров.

Да бог с ним, с неолитом, тогда человек на бескрайних просторах планеты действительно был редок и, может быть, потому не вызывал у собрата по виду желание расквасить череп дубиной (мысль в общем-то примитивная, сродни тому, что ворон ворону глаз не выклюет, если будет вдоволь еды и незанятых вороних). Но вот как быть с Вавилоном, городом блуда и торговли, в котором смешались языки и народы, но… не было ни казарм, ни комендатур, ни тюрем внутри городского кольца. А жителей при той теснотище проживало несколько сот тысяч (самые смелые предположения — до миллиона и даже двух). Парадоксальная ситуация, если учесть, что и царская резиденция была всегда где-то вдали, за городской чертой и даже единого муниципалитета или горсовета археологи так и не откопали. Зато в каждом районе обязательно были крытый рынок, ворота, склады и то, что принято теперь обозначать как «учреждения местного самоуправления». Вавилон нельзя отнести к типичному городу-государству рабовладельческой эпохи (Лео Оппенхейм, 1968 г.) — это полис, в котором торговля и общинный труд были главенствующими источниками создания прибавочной стоимости, а не война, грабежи и институт рабства. Шумеры, аккадцы, амориты, эламиты, халдеи и прочие древнейшие народности Двуречья создали за две тысячи лет до явления в мир Христа беспрецедентную цивилизацию, в которой общественное устройство не покоилось на штыках, страхе и насилии, опять-таки в нашем современном представлении. Не случайно Александр Македонский решил этот город сделать столицей своей ойкумены, где все будут равны в гражданских правах. Мечте македонского завоевателя, романтика и социального инженера так и не удалось сбыться, но с тех пор «мосты Вавилона» навсегда остались символом взаимопонимания людей, живущих на разных берегах.

Еще один поразительный пример. Франсиско Писарро с 62 всадниками и 102 пехотинцами не смог бы в 1532 г. завоевать империю инков, имеющую в своем распоряжении кадровые дивизии солдат в каждом крупном городе, если бы… не более гуманное отношение испанцев к покоряемым народам и несоизмеримо более высокая экономическая культура все тех же конквистадоров. Поразительно, не так ли? Но таковы факты «той реальности», и мировая историческая наука именно так объясняет феноменальный успех горстки завоевателей. А все потому, что государство инков представляло собой невероятно жестокую, даже по тем не сильно добрым временам, авторитарную систему, в которой депортировались народы, запрещалась свободная торговля, хождение денег, личная неприкосновенность и т. д. Инки умудрились создать «казарменный социализм» с его принудиловкой, всеобщим равенством в бедности, деспотизмом управленческой номенклатуры и чередой нескончаемых войн как со своим народом, так и с соседями, не желающими жить в таком «раю» (Березкин Ю. Инки. Исторический опыт империи, 1991). Испанцы тут же распустили «колхозы» и разогнали «казарменную жандармерию», ввели институт частной собственности и уравняли всех в единых правах перед церковью и испанским королем. Нечто аналогичное чуть позже проделали казаки Ерофея Хабарова, без единого выстрела присоединившие к тогдашней Московии дальневосточную Даурию по берегам Амура. Более высокие технологии ведения хозяйства и взаимовыгодная торговля в конечном счете оказались более решающим фактором, нежели война до победного конца друг против друга. И ведь не только торговали, но и женились и детей производили, для которых идея братоубийства за «чистоту нации» никогда и в голову не могла прийти. Так родился и состоялся новый этнос, который мы привычно именуем сибиряками.

Приведенных примеров более чем достаточно для того, чтобы понять, насколько обветшала парадигма, согласно которой народы должны непременно воевать во имя бизнеса, а интересы конкуренции — разрешаться, если не в ходе войны, то во всяком случае в ходе непримиримого противостояния. Норвегия, Финляндия, Швеция давно уже ни с кем не воюют, но от этого их экономика не выглядит анемичной. Финны, народ традиционно мирный и неторопливый, показали всему миру, как можно защитить свою независимость даже от невиданно мощного и наглого агрессора. Согласитесь, Сталин в своей жизни очень редко отводил свои войска, а здесь пришлось.

Настоящая война, особенно завоевательная либо ради каких-то интересов, помимо своего разлагающе-деградирующего влияния на производительные силы, является прежде всего запредельным стрессом для отдельного индивида. Психика того, кто пережил пусть даже локальную войну не по телевизору, а «живьем», оказывается необратимо деформированной, и такой человек нормально жить уже не может. Нация в таком случае выживает только благодаря тому, что поколение войны со временем сменяется теми, кто вырос уже в мирное время и потому готов отстаивать иные, более гуманистические ценности мирового общежития. Согласитесь, весьма странным покажется реликт военных методов в современных бизнес-тренингах. Синдром всплытия из глубин подсознания коллективистского посттравматического шока в духе психоанализа Карла Густава Юнга? Вряд ли стоит тягу некоторых поиграться в солдатики объяснять столь заумно, но понять действительную подоплеку милитаристских мотиваций все же необходимо. Хотя бы для того, чтобы знать, что ожидает фирму в обозримом будущем, когда у ее руля станет такой человек.

Итак, предельно конкретный вопрос: кому это выгодно или кто уже не может жить иначе, кроме как воевать?

1.1.3. Бизнес-игры в солдатики, или Клинический рецидив ненаигравшихся в солдатики

Если в детстве вдосталь не наигрался — потом непременно доиграешься.

Козьма Прутков. Записки военного психоаналитика

Я занялся изучением агрессии и деструктивности не только потому, что они являются одними из наиболее важных теоретических проблем психоанализа, но и потому еще, что волна деструктивности, захлестнувшая сегодня весь мир, дает основание думать, что подобное исследование будет иметь серьезную практическую значимость.

Фромм Э. Анатомия человеческой деструктивности

Вальс… Айн, цвай, драй, вальс!..

Группа «Агата Кристи». Майн кайф

Что может быть психологически общего между «казарменным военным» и бизнесменом? Простите за такую дурацкую постановку вопроса, но ответ очевиден — ничего. Если первый предпочитает приказы и субординацию, то второй использует инициативу, предпринимательский дух и продуктивность как способ создания прибавочной стоимости. То, что они оба используют рычаги власти, не более чем общие слова — источники и той, и другой власти совершенно различны. Единственное, что может их объединить в ракурсе данной темы («бизнес и война»), так это то, что они не обязательно должны быть агрессивны. Если покорректнее, то вообще не должны быть таковыми. Потому что агрессия, увы, человеческая патология, но уж никак не норма, скажем, самозащиты. Дать кому-то «сдачи» или подраться в ранней юности из-за девушки еще не есть тяготение к войне. Тем более в переносе принципов войны на процессы бизнеса.

Современный мировой психоанализ знает достаточно много о природе человеческой агрессии, чтобы не питать никаких иллюзий относительно психологических характеристик глашатаев и ярых поклонников милитаристского духа. Итак, призывающий к войне и агрессивному противопоставлению в сфере человеческих взаимоотношений не любит и не принимает жизнь как таковую. Он изначально ориентирован на деструкцию, а проще говоря — на разрушение всего имеющегося, чтобы затем… Что будет «затем» уже не принципиально, это не более чем уловка, временная отсрочка для доверчивых, ибо в конечном счете у агрессии не бывает положительного финала. Агрессивная деструктивность не предполагает никакой адаптации к среде, и потому для такого индивида война против всех и вся — наиболее естественная форма существования. Чем жестче воля и сильнее работоспособность, чем изворотливее ум и лабильнее моральные принципы — тем больше шансов у такого человека временно «подмять» среду и навязать ей перманентные войны. Откуда проистекает это, по сути, обреченное движение к самоистреблению (в современной терминологии некрофилия означает стремление к смерти — букв. гр. nekros — смерть + phileo — люблю)? Современный психоанализ дает ответ и на этот вопрос: индивид с раннего детства воспитывался в агрессивно-жесткой авторитарной среде и не имел возможности естественно сублимировать (т. е. проявить, реализовать, переделать) свою накапливаемую агрессию противодействия.

По сути, те бизнесмены, которые даже непроизвольно тяготеют к военизированным формам тренинга и управления персоналом, вместо безоблачного и раскрепощенного детства имели… казарму. «Постарались» ли родители (достаточно, чтобы один из них был нетерпим, жесток и непререкаем), или даже бабушка с дедушкой, или, вполне возможно, подавляющая любую инициативу казенная атмосфера детских ясель — не так уж важно. Принципиально то, что ребенок изначально не имел возможности свободно развивать свои способности и вместо этого вынужден был подавлять спонтанность и недовольство окружающей его средой. В итоге тот, кто в детстве не мог всласть наиграться в солдатики, «своих и врагов», кто не мог честно отстаивать в детской ссоре свои права и достоинства и кто не осмеливался даже малейшим намеком перечить авторитарной воле старших, позже, когда вырастет, мечтает… о войне. Как вы уже поняли, чтобы пусть запоздало, но отомстить миру за свои обиды.

Не случайно многие психологические опросники, а также деловые анкеты весьма дотошно выясняют, как именно провел детство соискатель на крупную руководящую должность, в какие игры он играл, чем занималась компания его сверстников и какую ролевую нишу он в ней занимал. Конечно, на прямые вопросы следует ожидать неискренних ответов. Поэтому соответствующие службы безопасности бизнеса в крупных корпорациях не ленятся собрать сведения прямо из уст бывших сверстников претендента и тех взрослых, которые помнят его ребенком. Работа кропотливая, но иногда она того стоит, ведь кому захочется подвергнуть риску активы компании и даже ее будущее из-за того, что кто-то когда-то недоиграл в войну. Зачем превращать корпорацию в казарму, оправдываясь тем, что вокруг враги и нужно мобилизоваться, а в действительности только из-за того, что топ-менеджера и по сей день преследуют неизжитые в детстве комплексы авторитарного с ним обхождения и угнетения? И надо ли из-за этого страдать всем тем, кто жил и развивался вполне благополучно?

Но даже не это самое печальное и удручающее. В конце концов, нереализованную энергию агрессии можно было бы «разряжать» с помощью экстремальных хобби или с успехом сублимировать в каком-либо полезном виде деятельности. Если бы не одно кардинальное «но»! Деструктивная форма агрессии потому-то и накапливается у индивида на протяжении всей его незадачливой жизни, что она не имеет естественного выхода в виде личностной самореализации. Иными словами, «агрессор» и «милитарист» потому-то таковыми и становятся, что им заказан путь к творчеству и уникальности саморазвития! Они изначально (т. е. опять-таки с самого раннего детства) не имели естественной возможности развиваться сообразно своим наклонностям, а были зажаты в непреодолимые тиски каких-то чуждых им авторитарных требований.

Факт творческой беспомощности и отсутствия самодостаточности как чувства самореализации у деструктивистов подтвержден многочисленными клиническими и психоаналитическими исследованиями. Отсюда становится понятной подспудная некрофильная ориентация таких личностей — им неприятен живой непредсказуемый мир вокруг, обладающий неиссякаемым запасом креатива и самовоспроизведения. В результате — устойчивое развитие чувства глубокой обиды на всех и вся, зависть к ликующим и преуспевающим, нетерпение чужого счастья и вообще отторжение всего живого, обвинение действительности в несправедливости, неправильности и жестокости (последнее — наиболее типичная проекция деструктивных агрессоров). А уже как контрреакция и компенсация собственного дискомфорта — неистовая любовь к войне и агрессии, воспевание и героизация культа воли, силы и… смерти.

Согласитесь, собственную творческую, профессиональную, личностную и даже биологическую беспомощность выгоднее всего скрыть под ширмой героя, бойца и просто сильного человека, не боящегося зова войны и готового воевать. В грохоте барабанов куда легче подавить свои страхи и комплексы, на время спрятав их под мундир цвета хаки. Неважно, что это: просто взрослая игра в тренинг, выезд на природу с оружием или маршировка в рядах какой-нибудь партии. Важно, что собственная беспомощность и завистливость надежно и глубоко припрятаны, а мир вокруг представляется ареной будущих битв. Формальный повод в данном случае уже не важен.

Учтите также следующий немаловажный момент — объявляя кому-то войну, провозглашая в качестве деловой парадигмы стратегию войны и рассматривая ситуацию на рынке сквозь призму «друг — враг», «побежденный — победитель», такой топ-руководитель прочно деактивирует опасную для него инициативу из среды своих же коллег, сотрудников и подчиненных. В итоге выигрывает именно он, а не фирма. Потому что те, кто мог бы развернуть свой продуктивный потенциал, теперь переведены на казарменное положение (надеемся, лишь фигурально). Их активность в аспекте самостоятельности напрочь скована жесткой цепью приказов и распоряжений «мобилизационного периода», и вместо раскрывающегося горизонта перспектив они теперь внимают только одному и тому же призыву, нисходящему с командных высот: «Победа или поражение!».

Поскольку современный бизнес, к счастью, лишь до какого-то предела имитирует настоящую войну и предпочитает обходиться без кровопролития и воентрибуналов, то потенциально опасные претенденты на кресло нашего топ-руководителя скорее всего покинут фирму, чрезмерно увлекшуюся наставлениями для самураев или руководством для боя дредноутов в кильватерном строю. А если кто-то рискнет остаться, то непременно «сгорит в бою», брошенный своим руководителем на заведомо гиблый участок фронта работ. Сценарии могут различаться деталями, но итог окажется такой же, как на любой войне: массовая «гибель» (в нашем случаев просто уход, отсев, увольнение и т. д.) наиболее способных кадров. Ради чего все и затевалось.

Нелишне из только что рассмотренной ситуации вывести одно прелюбопытное резюме: война, а точнее, стратегия вести бизнес по законам войны прежде всего выгодна тем руководителям, которые полностью исчерпали себя в своем деле и потому отчаянно защищают свое начальницкое кресло. Война — красивый способ убрать более способных, наступающих на пятки, либо, используя чрезвычайные мобилизационные методы, сломать их психологически, превратив в послушное орудие собственной воли (т. е., грубо говоря, «обломать» так, как делали когда-то в армии с молодыми, но непокорными ребятами). Давайте поостережемся наделять любителей поиграть в живых солдатиков неограниченными полномочиями. Бизнес — не клиника для лечения деструктивных особ и не плац для «генералов» в отставке. У бизнеса несколько иные задачи, и тот, кто успешно их решает (и может подтвердить это не блеском эполет, а опережающим спросом на свою продукцию), признается лидером или, если хотите, флагманом.

Еще небольшое уточнение. Не следует путать такие совершенно различные понятия, как деструктивный агрессор или воинствующий некрофил, с проявлениями психопатии или даже просто холерического темперамента. Согласитесь, невозможно представить благородного, но взрывного и крайне импульсивного Александра Пушкина эдаким агрессором и милитаристом. А ведь он мог по моде того времени запросто убить своего врага на дуэли. Различить фрондера (фр. fronde — оппозиция по мотивам личного порядка, беспокойство, недовольство) по природе и воспитанию от агрессивных деструктивистов в принципе несложно, ибо фрондеры терпеть не могут насилия над собой, диктата и никогда не стремятся заполучить рычагов авторитарной власти. Точно так же они не любят имитировать войну и не признают игр в солдатики — им по горло хватает реальных стычек в силу их беспокойного темперамента. И если уж продолжить сравнение, то именно фрондеры на дух не выносят «агрессоров» и «милитаристов», предпочитая против них сражаться своими рыцарскими или дуэлянтскими методами. Так что советуем хотя бы одного такого фрондера среди персонала иметь — он первым поднимет набат против скрытой милитаризации вашего бизнеса.

И еще одно попутное наблюдение. История воен и баталий указывает на одну странную закономерность: решающие в истории человечества битвы чаще всего успешно выигрывали военные стратеги и полководцы с… миролюбивым характером, обобщенно говоря — люди мягкие и доброжелательные. Именно такими были: с виду медлительный и всегда уравновешенный Михаил Кутузов (неистовый Наполеон сильно, наверное, сожалел о том, что пришлось иметь с ним дело); богобоязненный и кроткий польско-литовский король Ягайло (полный разгром тевтонцев под Грюнвальдом в 1410 г.); генерал-полковник Александр Иванович Еременко, командующий Сталинградским фронтом и начальник Генштаба, проводивший Сталинградскую операцию; маршал Александр Михайлович Василевский (оба, по отзывам, никогда не повышали голоса на своих подчиненных, но воевать умели мастерски). Будете удивлены, но генерал армии Александр Горбатов, Герой Советского Союза, в предвоенные годы — колымский зек, реабилитированный в 1941-м и получивший должность комполка, затем — командующий 3-й армией (битва за Москву, Курская дуга, взятие Берлина), не только не… пил и не курил (первая и единственная рюмка за всю жизнь — 9 Мая 1945 г.), но и никогда не ругался матом. На этот счет существуют достоверные сведения. В послевоенные годы — командующий воздушно-десантными войсками, он ненавидел и всячески боролся с рукоприкладством, грубостью в среде командиров, невзирая на ранги и фронтовые заслуги. И никогда не лебезил перед Сталиным, от которого зависела не только его карьера, но и сама жизнь после освобождения из лагерей. Каково? Действительно, подмечено, что те, кто прошли огонь, кровь и лишения, в обыденной жизни гораздо добрее. Таковыми были блокадные ленинградцы, пронесшие в течение многих лет высокую нравственную культуру. Не было и в среде незаконно репрессированных тотально обозленных и мстительных людей. Высшая мудрость, дающаяся такой дорогой ценой, — прощать, но помнить и несгибаемо отстаивать свои моральные идеалы.

Ну а те, кто так и не наигрались в солдатики, а потому устраивают где только получается плацы, муштры и войны? Их просто жаль — ведь жизнь их разменивается на чепуху из-за затаенной в душе деструкции, обиды, зависти. Но почему из-за подобной «клиники» начальника или руководителя должны страдать другие — не понятно.

1.1.4. Перспективная альтернатива

Война никогда не решает стоящих перед обществом проблем. Зато добавляет массу новых.

Одна из современных политологических версий взгляда на войну

Когда эта война кончится?..

Вопрос, который чаще всего задавали солдаты маршалу Жукову. Из его воспоминаний

Сама наша жизнь указывает нам на просвет бытия. И пока есть время — надо решиться.

Почти по М.Хайдеггеру…

У войны как метода осуществления задач политики или бизнеса нет будущего и нет победителя… Но в аспекте данной темы принципиально именно то, что люди предпочитают играть в войну тогда, когда не видят иного решения своих проблем. Следовательно, именно собственная бесплодность и бессилие достигнуть успеха путем продуктивного «выхода», принуждают индивида становиться на путь агрессии против ближнего своего (можно и против дальнего, можно даже придумать некоего абстрактного врага, что, впрочем, не так уж важно). Война есть признание тупика, в котором оказались те, кто ее пытаются развязать или поклоняются ей как панацеи от всех бед. Ошибочно также считать вовлечение в войну неким очищающим катарсисом или тем более креативным активатором. Поэтому подменять развивающий тренинг неким жестким подобием игры в войну не только не эффективно, но и вредно. Ничего, кроме усталости и моральной депривации (синдром тупого эмоционального и психического равнодушия; состояние, близкое к тому, которое позволяет людям пережить ужасы и тяготы реальной войны), человек после такой «мобилизации» не ощутит. Да, он огрубеет, научится терпеть и подчиняться чужой воле и не задумываться над смыслом приказа. Еще он остро почувствует близость человеческого локтя и единство сплоченной группы, его индивидуальность скорее всего в ней временно растворится. Он будет радоваться малому и искренне гордиться собой, как же, все перетерпел и чему-то научился. Вот лишь краткое перечисление достоинств выездного тренинга по типу армейского лагеря (не удивляйтесь, существуют, и даже весьма популярны нынче, и такие формы бизнес-обучения). И если цель была сделать из бизнесмена солдата, то зачем эту древнейшую милитаристскую процедуру называть тренингом? Ну а если одолевает подспудное желание уйти от насевших неврозов и повысить уровень бойцовского адреналина, то не лучше ли устраивать себе периодически эдакий экстремум-душ для психики в виде реально несущего опасность, но в целом не агрессивного хобби? Опять же любая человеческая деятельность, несущая элементы настоящей опасности, преотлично раскрывает скрытые горизонты возможностей, и только агрессивное противопоставление друг другу их сужает.

Даже изначально спланированная и коллективно организованная агрессия типа маневров, учений, тренингов или проработки стратегии будущего реального поведения в сфере бизнеса является абсолютно бесплодным мероприятием. Поскольку какой-либо толчок для ощутимого бизнес-прорыва таким способом не происходит. Просчет не только в рассматриваемом методе, но и выборе цели, а точнее, в ее ложном смещении. Победить своего конкурента, то бишь противника, ведя против него «боевые» действия по военной аналогии, как то: разведка, провокации, диверсии, контрразведка, маневр, обход, концентрация фронтального прорыва или, наоборот, рокадная (фр. rocade — дорога, идущая параллельно линии фронта) переброска, широкомасштабная тайная мобилизация и т. д., и т. п. — совершенно не означает обеспечить своему товару привлекательную покупательскую будущность! Эволюция жизни и продвижения вашего продукта не предполагает обязательную победу над аналогичным товаром. Можно занять иную рыночную нишу, или расширить сервис вашего продукта, или произвести его модернизацию для удовлетворения более глубокой потребности покупателя. По-видимому, военная бизнес-стратегия — классическая ловушка для современного маркетинга, ибо концентрирует ваши усилия не на дальнейшем перспективном развитии бизнеса, а на силовом изъятии какой-то доли сегмента рынка у так называемого противника. Но кто сказал, что все ваши проблемы с этой победой решатся? Придет кто-то третий и потеснит вас обоих. Потому что, в отличие от вашей тактики «поедания» активов друг у друга, он предпочел концепцию создания чего-то нового. С чем и вышел на рынок. Формирование и успешное удовлетворение новых потребностей не есть победа в классическом стиле ведения войны. Ни одна, даже блистательная, военная доктрина такими критериями просто-напросто не оперирует. Нужны иные технологии и совершенно другие концепции стратегического выигрыша. На них нам указывает само время — как известно, оно устремлено исключительно в будущее.

Новейшие концепции развития бизнеса основываются не на ведении успешной конкурентной борьбы как таковой, а на принятии вызова динамически развивающейся среды, предугадывания тенденций перспективного будущего и своевременного реагирования на рождающиеся запросы и потребности человеческого сообщества. Согласитесь, это несколько иное, нежели стратегия войны и победы над конкурентом, рынком и потребителем.

Сейчас в бизнесе выигрывает тот, кто не акцентуируется на конкуренте, а всячески развивает свой товар, делая упор на привнесение ноу-хау. По сути, это даже не назовешь «холодной войной» или паритетным противостоянием, поскольку опять же копировать действия конкурента и разрабатывать соответствующие контрмеры — себе дороже. Ибо начнешь топтаться на пятачке-арене, при этом теряя время, средства и перспективу. Победа «вчерашнего товара» (термин Питера Друкера) сейчас никому не нужна, поскольку свободные и притом гигантские средства рынка концентрируются там, где родится товар «завтрашнего дня». И если уж обозначать вербально перспективную методологию подобного прорыва, то вместо явно отживающей свое доктрины «бизнес как война, и война как бизнес» более уместно употребить слегка необычное пока словосочетание «бизнес как трансцендентное продвижение» (термин «трансцендентный», если отбросить вульгарно-материалистическое толкование, с лат. transcendentis — букв.: перешагивание, выход за пределы). Кажется, становится очевидным, что для трансцендентных технологий необходимы концептуально иные подготовка и организация персонала. Нужны специалисты и методы научения, которые позволили бы максимально эффективно принимать и определять вызов среды и вызов времени. Иначе — будущего. А это уже ну никак не война — технологии «вчера» с технологиями «завтра» соперничать друг с другом не могут, впрочем, аналогично — нации, народы, корпорации и фирмы. Бессмысленной окажется и сама дилемма: побежденный — победитель. В крайнем случае, будут существовать различные цивилизации — альтернатива все же получше, нежели единообразие шара цвета хаки.

А пока что вовсю процветают манипуляции с обществом и бизнесом в стиле «модернового милитаризма». И дело даже не в засилье однотипных версий компьютерных боевых игр, в конце концов они приедаются даже фанатам-«геймерам», да и безвинно убиенных монстриков становится жалко, ведь игрок «бессмертен» и боезапас у него нескончаемый. Виртуальный мир войн и насилия точно так же, как и киношные боевики, искажает психику зрителя, но все же не до такой степени, чтобы поверить, «что это всерьез и по-настоящему». Гораздо опаснее неприметные игры в милитаризм по принципу «здесь и теперь», в реальном масштабе и, как модно сейчас говорить, — в интерактивном режиме воздействия на человека.

Начнем, пожалуй, с моды на военную униформу. Мелочь, но когда по улице дефилируют миловидные барышни в картузиках с околышами и высокой тульей, поневоле вспоминается хроника времен гитлерюгенда и Союза немецкой молодежи. Как-то ползуче просочился в нашу городскую уличную жизнь камуфляж, где надо и не надо. Особо нелепо маскировочная форма смотрится, например, у городской новогодней елки. «Парашютисты», что ли, приземлились вместо Деда Мороза? Или все же война в городских кварталах?

Вообще-то надо учитывать, что человек в военизированной форме ощущает всю значимость своей персоны в сравнении с немилитаризированной публикой. А «человек с ружьем» уж тем более. Оттого по нашим отечественным пригородным лесопаркам и пляжным плавням с августа гордо вышагивают в поисках чудом уцелевшей дичи целые полки и дивизии «крутых» охотников. (Волки тем временем тихонько плодятся, но вблизи вымирающих глухих сел, где лишь дед да бабка со своей единственной курочкой рябой коротают отмеренное Господом.) Однозначно — военизированных аксессуаров в нашем облике в последнее время прибавилось. Встречаем «год ружья», а потом «год гранатомета» и т. д. Это уже было и, если верить документальной хронике либо очевидцам, хорошим никогда не заканчивалось. Еще поражает обилие охранников в офисах и учреждениях. Да здравствует реанимация доблестного ВОХРа, без которого теперь уже и бизнес — не бизнес, и по улице пройти — ни в какую. В предчувствии запаха пороха или гари, как грибы после дождя, начинают плодиться общественные союзы спортивного, краеведческого либо иного профиля с обилием военной выправки у инструкторов и наставников. Исподволь прививается культ силы стаи «идущих строем в ногу», ну скажем, просто на футбольный матч. И если бизнес начинает в своей среде активно рекламировать военный стиль ведения дела, то почему бы на этом не заработать всем остальным? И если вновь станут популярны уик-энды под ритмичный марш, то кто-то предусмотрительно начнет раньше других забивать козлов на барабаны. Обилие «вседорожников» — все то же подспудное ожидание войны, не важно, в каком виде и где. Важно — что готовы. Ружье в конце пьесы должно обязательно выстрелить.

Наша жизнь ведь те же подмостки, и мы все зрители, то бишь, по мнению когда-то жившего римского стоика и рифмоплета Петрония, — арбитры. Ему не повезло — пришлось отравиться самому, чтобы не умереть под пытками палачей императора Нерона. Мы действительно сами себе арбитры и можем снять ружье со стены в гостиной, чтобы оно не выстрелило в период массового психоза на почве «обыкновенного милитаризма». Мы обязательно об этом узнаем — когда обаятельная диктор новостей предстанет перед телезрителями в особо модном мундире песочного цвета солдат корпуса фельдмаршала Роммеля… И с милой улыбкой нам объяснит, что везде враги, но мы должны выстоять и победить. Вот только кого?

Небольшой эпилог. Герой романа братьев Стругацких «Трудно быть богом», потомственный дон Румата Эсторский, а в действительности разведчик землян, ненавидел бойню ни в каком виде, но мастерски дрался двумя мечами одновременно. И был всегда учтив, внешне хладнокровен и милостив. Ценой своей жизни защищая свой новый дом, свою любимую на чужой, богом покинутой и отсталой планете, он ни при каких обстоятельствах не вызвал бы боевые вертолеты экспедиции землян… Вертолеты пошлют люди. Чтобы спасти своего из горящего ада.

И еще один эпизод. «Бойцовский кот», типичный молодой эсэсовец по земным меркам, так и не смог поднять супероружие, небрежно скинутое с себя землянином, косморазведчиком высшего класса. Оно просто не давалось в руки недорослю. Таковым, видимо, и будет оружие будущего. Если, конечно, люди окажутся достойными до него дорасти. Всего нам доброго.

1.2. СОЛДАТЫ ДЕСТРУКТИВНОГО ФРОНТА

Каждый кролик хотя бы раз в жизни может превратиться во льва. Однако куда хуже, если в крутой момент произойдет наоборот.

Козьма Прутков, этолог. Краткое назидание львицам

Господи, защити нас от друзей, а от врагов мы уж как-нибудь защитимся сами!

Современная молитва делового человека

Мы не будем разбирать очевидные житейские ситуации типа «только от жизни собачей собака бывает кусачей», они не относятся к теме разговора, поскольку речь идет о чертах предрасположенности; здесь больше подойдет: «сколько волка не корми…». Нынешнее смутное время лишь переводит в активную фазу дотоле скрываемые личностные потенции драться за место под солнцем, не щадя ни врагов, ни друзей, попирая любые законы и правила. Как только подвернется удачный момент. Иногда, и не столь уж редко, это неожиданный и беспощадный удар в спину своему компаньону, боссу или руководителю, другу или сослуживцу. Повторимся: дело здесь не в мотивациях или ситуационных причинах, а в некой предрасположенности поступать в своей жизни именно так, а не иначе. Предательство — отнюдь не дело случая или какой-то тотальной программируемости души бесхитростного самаритянина, увы, мы чаще всего сталкиваемся со сложившейся ориентацией характера человека, а уж подвернется ли удобный момент — вопрос второй. (В западной психологии подобный разрушающий тип поведения принято обозначать как деструктивный, в отличие от конструктивного и созидающего.) Подобно тому, как в нашем теле постоянно присутствуют болезнетворные бациллы, так и в обществе, пусть даже в самом здоровом и стабильном (это не о нас, господа), существует некий процент людей, чьим ремеслом может стать предательство и обман. (Эрих Фромм в свое время эмпирически доказал наличие некой деструктивной константы — 15–25 % индивидуумов для социума с устоявшимися гуманистическими традициями. И он же предположил, что в периоды социальных потрясений эта планка может легко подпрыгнуть до 40–60 % населения. Не рискнем фантазировать, во что обошлось родному отечеству десятилетие первоначального накопления капитала! И новый век, и ушедшее столетие оптимизма к сиим выкладкам известнейшего ученого-психоаналитика оптимизма не добавили.) Народная мудрость гласит: «Береженого Бог бережет». В данном случае это означает умение вовремя прочувствовать в человеке деструктивное начало и принять соответствующие контрмеры. А еще лучше внять советам эпидемиологов и свести до минимума контакты с носителями инфекции! Впрочем, предупрежден — значит, вооружен.

Итак, от кого может исходить опасность деструктивных действий, за отрицательные последствия которых расплачивается чаще всего отнюдь не вдохновитель?

1.2.1. Банкроты с «высокого берега»

Совет 1. Старайтесь как можно реже иметь дело с моралистами, или, как их еще называют в соционике, — этиками. На первый взгляд, некий парадокс, ведь многим со школьной скамьи вбили в голову догму о надежности и несгибаемости приверженцев тех или иных высоких (а может, и не очень) идеалов. Ну а прагматики и реалисты всегда почему-то считались циниками с высокой долей непредсказуемости в поведении. (Хотя в границах делового договора они достаточно корректны и обязательны, не стоит только требовать от них большего.) Не вдаваясь в обстоятельное философское и психоаналитическое отступление, отметим, что подавляющее большинство моралистов и приверженцев неких гордо провозглашаемых идеалов просто-напросто прячут за непробиваемой стеной моралистики свою вполне определенную личностную несостоятельность, профессиональную некомпетентность, психологическую ущербность или закомплексованность. Понятно, что с таким набором честную конкуренцию не выдержишь. Вот и остается болезненная приверженность морали как единственный эверест для собственного самоутверждения. Плюс всегда удобнейшая форма для бесчисленных самооправданий.

Подобный уход от критики и самокритики посредством атаки во внешний мир с использованием неких весьма высоких причин или весомых моральных принципов в гештальт-психоанализе принято называть «стрельбой с высокого берега». При этом и овцы польщены, и волки вроде бы ни при чем. Вспомним, что победу над доблестным немецким вермахтом одержали не русские дивизии, а «генерал Мороз», а еще бездорожье, слякоть и необозримые российские просторы. Или нечто поновее: партия проиграла выборы потому, что не подошел еще исторический момент. А успешному развертыванию бизнеса мешают правительство, парламент, местная власть и даже нерадивый персонал, но отнюдь не собственная некомпетентность предпринимателей. Как-то во время боя у армии Наполеона целая батарея пушек не стреляла. «Почему не вели огня?!» — взбешенный император подскакал к командующему генералу. «Мой император, у меня на то было целых двадцать веских причин», — учтиво начал тот. «Что еще за причины?» — не унимался Наполеон. «Ну, во-первых, отсырел порох, во-вторых…» — «Достаточно, не перечисляйте!» — в сердцах крикнул император и ускакал прочь. Сей короткий исторический пассаж довольно удачно описывает «стрельбу с высокого берега» в том виде, в каком она случается на практике. Дело не будет сделано, но зато всегда найдется весомая причина, на все сто оправдывающая высокопарного моралиста. Но если вы рискнете перевести стрелки на действительного ответчика — ждите неминуемой мести. И не важно, что критика была вполне конструктивной, а наказание весьма условным, вы в глазах моралиста — злодей, святотатец и нечестивец, ибо сделали самое непростительное: сорвали корону и лишили того комфортного самоуспокоения. Теперь он будет искать способ уйти туда, где его еще не знают, а вдобавок громко хлопнет дверью. Короче, ждите прощального сюрприза.

Практическая рекомендация. Обращайте внимание на то, в какой форме и как именно ваши сотрудники осуждают ту или иную ситуацию. Спровоцируйте свободу критических волеизъявлений и проанализируйте стиль и смысл сказанного. Отсейте морализмы от контруктивизмов. Взвесьте их соотношение у каждого работника и призадумайтесь над тем, с кем вы работаете.

1.2.2. Воюющие с зеркалами…

Совет 2. Особо стоит поберечься личностей, кои собственные недостатки с легкостью приписывают окружающим, избавляясь таким образом от беспокоящих угрызений совести. Причем делают они это неосознанно, в неком автоматическом режиме. Это качество нередко нажито еще в раннем детстве, поэтому искоренению практически не подлежит (последнее стоит учесть «макаренкам» от бизнеса).

Мы уже говорили о том, что в психологии (гештальт-психоанализе) столь агрессивную и честолюбивую форму самозащиты принято называть проекцией, а ее носителей — проектантами (п.1.5. Безжизненный лик отзеркалья, или Рикошет проекции). Естественно, что критику в собственный адрес они легко переадресовывают (проецируют) вовне: на подчиненных, коллег, недругов, а то и друзей, если больше не на кого. Главное — чтобы не на себя. Пока это получается — все нормально и проектант худо-бедно работает. Но если обвинить внешнюю среду почему-либо не удается, то неминуема вспышка агрессии, атака на всех и вся, а затем уход. Помириться с проектантом — дорогое удовольствие, придется в последующем удовлетворять все его прихоти и капризы. В противном случае обида вспыхнет с новой небывалой силой, и все опять начнет рушиться. Так стоит ли подводить под собственное дело эдакую мину с неконтролируемым часовым механизмом? Ведь когда-то неизбежно шарахнет. Проектанты болезненно честолюбивы и самолюбивы, очень обидчивы на критику и весьма склонны к подозрительности. Их мнения и суждения — это беспредел субъективности и предвзятости, ибо они живут в мире зеркал, где видят себя хорошими, а остальных — в той или иной степени плохими. И если проектанта хронически постигают неудачи, то мир вокруг активно зачерняется. И тогда за его персональные «проколы» расплачиваться придется другим. Иначе как «подставой» это не назовешь. Но что поделаешь, если изначально была заложена такая программа комфортного самосохранения.

Практическая рекомендация. Постарайтесь поймать проектанта на его же критических суждениях. Психодиагностический маркер в данном случае прост, надежен и безошибочен: проектанты всегда критикуют те качества или свойства людей, носителями которых сами же и являются! Как в Святом Писании: осуждают соринку в глазах других, не видя бревно в глазу собственном.

Как мы видим, проекция — явление, присущее человеческой природе издревле. Отметьте также следующую тенденцию: чем сильнее данное качество выражено, тем яростнее проектант обличает его наличие у других. Например: если я очень скуп, то на дух не выношу даже слегка прижимистых. Нечестный будет всегда яростно обвинять в обмане и неискренности других. И так далее.

Совет 3. Оцените уровень честолюбия и амбициозности каждого вашего сотрудника, скажем, по стобалльной шкале. А затем в тех же единицах — уровень их личной продуктивности. Иными словами, определите коэффициенты полезности и стоимостной самооценки каждого вашего сотрудника. Отделите тех, у кого разница явно бросается в глаза и притом не в пользу трудовой эффективности. Так вы сравнительно простым способом определите личностей с непомерно завышенной самооценкой, раздутым самолюбием и неудовлетворенным честолюбием. Заметьте, набор сих качеств не исключает друг друга. И если неудовлетворенное честолюбие, как правило, вынуждает человека вкалывать до седьмого пота, то с несостоятельными амбициями проблематичнее: нужно истово верить в свою исключительность и убедить в этом остальных. Кто не поддастся на внушаемую харизму, автоматически заносится в список личных врагов, в том числе и вышестоящие по служебному положению персоны. Жизненное кредо несостоятельного честолюбца очень простое: нужно искать и в конце концов найти то болотце, в котором все лягушки будут непрестанно ему петь хвалу. Зачем вам работник, который возводит под себя трон в силу собственной профессиональной бесперспективности. Как только вы начнете требовать индивидуальной отдачи по существу, он тут же начнет готовиться к «эвакуации», втайне, да еще и прихватив чужие секреты — чем-то надо будет завоевывать доверие и статус на новом месте.

Еще худший вариант для вас и вашей фирмы — это когда непомерно амбициозное честолюбие соединяется с врожденной демонстративностью поведения. Иными словами, вам повезло пригреть у себя несостоявшегося идеолога-вождя с синдромом «победить и доказать им всем…». Если к тому же он еще и «артист», для которого обман — всего лишь роль, можем вас поздравить: вы имеете шанс подарить свою фирму чужому «дяде» либо вскоре созерцать ее развалины — она пойдет на подмостки для нового вождя.

Как предотвратить беду? Точно так же, как и в случаях острого инфекционного заболевания, — своевременно и эффективно избавиться от источника «заразы». Можно, конечно, попытаться «переболеть», но в таком случае вы должны быть уверены в крепости организма ваших сотрудников, в том, что они не позарятся на щедрые посулы несбыточного будущего под новым руководством.

1.2.3. Поиск черных кошек запрещен!

Совет 4. Держитесь подальше от лиц параноического склада, или, проще говоря, чрезмерно подозрительных натур. Данные свойства личности — генетического характера, но развиваются только в определенных условиях. В норме это — здоровая критичность и скептическое недоверие. К тому же люди такого склада — достаточно преданные и надежные сотрудники, ибо органически не терпят двойственных ситуаций и ненадежных партнеров. В межличностных взаимоотношениях они предполагают тотальное доверие и абсолютную ясность поступков и определяющих их мотивов, поэтому любую неполноту информации однозначно воспринимают как угрозу. Согласитесь, для современного бизнеса — более чем жесткое условие. Но самое печальное — это то, что даже в своем ближайшем окружении личности параноидного склада готовы видеть потенциальных двурушников и врагов. Не обольщайтесь — руководители прежде других попадают в данный список. Поэтому не успокаивайте себя тем, что вы старые добрые знакомые и поводов к охлаждению отношений вроде бы не давали. Достаточно лишь намека или даже тени намека, чтобы «досье» на доброжелателя в их голове начало активно пополняться и разбухать. «Дыма без огня не бывает» — вот любимое жизненное кредо параноиков, а уж превратить в дым они самолично смогут любой внешне вполне безобидный факт. Добавьте сюда же ярко выраженный кумулятивный эффект, т. е. способность к занесению всех мелких и случайных обид на единый счет, который рано или поздно обязательно попросят вас оплатить.

Как правило, личности параноидного склада делают довольно успешную карьеру. Руководство ошибочно истолковывает их врожденную подозрительность как особую форму личной преданности. К тому же и подчиненных они держат в ежовых рукавицах, денно и нощно выискивая скрытых саботажников и затаившихся врагов. В итоге — продуктивные работники начинают потихоньку перебегать к конкуренту, как бы подтверждая правоту предубеждений своего начальника-параноика. Репрессии усиливаются, производственная атмосфера лишается последних притоков живительного воздуха, и в конце концов у руководства, кроме не в меру ретивой ищейки, больше никого не остается. У последнего — грудь в орденах за заслуги, выслуги и бдительность, а у фирмы — полная конкурентная несостоятельность. На справедливую критику по поводу развала дела облаченный властью и почетом параноик тут же глубоко обидится и… начнет готовить ликвидацию своих же «патронов». Чтобы затем со спокойной совестью уйти вспахивать новую ниву. Либо — на сытую пенсию, удить рыбку и терроризировать соседей и домочадцев.

Как выявлять в своем коллективе параноидных субъектов? Достаточно просто, дайте всем сотрудникам высказаться на тему, «кто виноват, и что делать?». Как вы уже догадались, первые премии за глубокое раскрытие темы получат те, о которых шла речь выше. И если вы не хотите погубить фирму, внимательно прочитав поданные рекомендации, спрячьте их понадежней в личном сейфе. В бизнесе, как нигде, нужно полное доверие.

1.2.4. Наказание за «неправильность»

Совет 5. Избегайте слишком «правильных» людей! В данном случае имеются в виду сверхпеданты (в специальной психологической литературе их называют ананкастами, т. е. людьми, у которых педантизм принимает акцентуированно нездоровую форму). Педантов на работе начальство любит, а сверхпедантов тем более: ведь они вышколят персонал и наведут в текущих делах такой лоск — что будь здоров! Все, что неправильно или выходит за рамки дозволенного, будет систематически искореняться, и не сомневайтесь: полная и безоговорочная победа окажется именно за педантом! Произвольщики, эксклюзивщики и прочие беспорядочные личности один за другим покинут сей выхолощенный и блестящий холодной чистотой брег «правильной» фирмы. Попривыкнут и останутся те, для которых подчиняться и выполнять предписание — священное правило, а зачем и почему — дело даже не второстепенное. Все бы ничего, но руководитель-ананкаст неизбежно вступит в непримиримый конфликт с теми, кого на фирме принято называть креативщиками, продуктивными технологами и просто высококлассными специалистами. Начнут валом множиться письменные распоряжения, циркуляры, согласующие и разрешающие служебные записки, промежуточные и уточняющие техзадания и техпроекты, выдержанные, словно грибы в маринаде, в правильном русле бизнес-планы и т. д., и т. п. Продуктивная и конкурентоспособная работа от всего этого неизбежно встанет и рано или поздно окончательно загнется. Самое страшное, что и диагноз никто не удосужится поставить верный: на поверку все будет чинно и «правильно». Значит, либо персонал оказался неудачным, либо конкурент особо зловредный, либо все сразу, да еще и время подвернулось такое. В итоге сверхпедант с удвоенным рвением будет продолжать пропалывать «правильную» грядку, но всходы вне тепличной оранжереи все равно окажутся нежизнеспособными. А если педанта все же настигнет справедливая критика, то точно так же, как и параноидные личности, он обиженно удалится, обвинив в «неправильности» своих же «крестных отцов». А что? Воинствующий и вскормленный дармовой властью сверхпедант на это очень даже способен. Он всегда будет стремиться служить тем, кто лучше принимает его «правильность» и патологическую приверженность к порядку.

Практическая рекомендация. Не погубите сверхпедантизмом творческую и плодовитую атмосферу в своем бизнес-коллективе. Не подменяйте порядком такие очень важные для дальнейшего развития фирмы категории, как «системность» и «стратегичность». Пусть будет порядок на вашем рабочем столе, на презентациях и деловых встречах, в делах коммерческой безопасности и финансах, но во всем остальном — избегайте муштры и жестких предписаний. Дабы с водой не выплеснуть и ребенка. Не ставьте под угрозу будущность вашего процветания. А чтобы этого не случилось — никогда не давайте всю полноту административной власти сверхпедантам! Конечно, для топ-руководства это так заманчиво и удобно, ведь дисциплина и порядок поддерживаются вроде бы автоматически. Но лишь до поры времени… (читай раздел сначала!).

Маленькая историческая реминисценция: Николай I, будучи сверхпедантом и параноиком (по генетическому наследству от Павла I), превратил Россию, победившую Наполеона и твердо управляющую европейскими делами, в страну страхов, порядка и циркуляров (вспомним «Шинель» и «Мертвые души» Гоголя). Итог его правления более чем плачевный — сокрушительное поражение в Крымской войне, отсталая экономика, отупевшее государственное чиновничество. Даже сам уход этого царя с престола показателен — то ли тайное принятие схимы, то ли не менее тайное самоубийство. Именно так ведут себя ананкасты, когда их система и порядок демонстрируют полную непригодность к жизни. Понадобились крайне решительные реформы Александра II, прозванного Освободителем, чтобы вернуть России былую мощь, уверенность и процветание. Увы, не надолго.

1.2.5. «Рассеченная» коммуникация

Совет 6. По возможности избегайте держать в своей команде скрытых шизоидов. Это такой весьма специфический тип личности, для которого не совсем характерны нормальные реакции, оценки и восприятия действительности (например, напрочь отсутствует непосредственная эмоциональность, живость, поведенческая раскованность и т. д.). Моральные принципы у шизоидов также несут весьма и весьма своеобразный личностный отпечаток. Так что предательство старого друга или близкого партнера может переживаться (и объясняться тоже) как некий совершенно новый этап личностного саморазвития. Устраиваемые ими в доверительном кругу сотоварищей недопустимо грубые провокации они с улыбкой объясняют тем, что хотели немного поисследовать поведенческие реакции социума и, за неимением лучшего, пришлось поэкспериментировать на друзьях.

К слову, шизоидные черты в нынешнее время широко распространились среди населения. Виной тому не столько генетическая «бройлерность» бывшей «совковой» нации (на поверку она оказалась куда более крепкой самосохраняющейся целостностью), сколько резко и предельно агрессивно навалившаяся эра рыночных взаимоотношений с прицепом одурманивающих рекламных кампаний по насаждению механического образа жизни. Под влиянием программирующего «рыночного» социума рассекаемая (гр. schizo — раскалываю, дроблю, разделяю) на множество отдельных функций личность просто теряет способность целостно (т. е. пока еще естественно и непосредственно) оценивать свои действия и побуждения. И тогда фрагментарный мотив «к лучшей жизни» толкает индивидуума на такие необъяснимые действия, после которых ему впору спасать уже саму жизнь, а уж никак не ее качество.

Шизоиды, как правило, легко делают карьеру на поприще рекламы, дизайна, политического имиджмейкерства. Объясняется это тем, что их «странности» остальной частью граждан почему-то воспринимаются как утонченная форма интеллектуализма и особо «продвинутой» мировоззренческой харизмы. Заигрывание весьма опасное, ибо шизоидность «заразна»: уже рассеченная личность пытается всячески рассечь остальных, поскольку комфортно и понятно может коммуникатировать только с себе подобными. В нормальном целостном мире шизоид чувствует свою ущербность и потому ведет себя провокационно и агрессивно. Определенный процент шизоидов проникает и закрепляется в сфере управления: им легко перешагивать через человеческие эмоции и мотивы, они работают по принципу терминаторов и внушают необъяснимый трепет подчиненным. Иными словами, харизму своей индивидуальной власти им нет нужды особо подкреплять. В менеджменте проектов и стратегическом планировании то же самое — холодный, до предела абстрагированный подход и непогрешимая уверенность, «что так будет». Многих убеждает… наповал. В итоге терминатор подчиняет всех своей воле и уверенно ведет «Титаник» в бездну ледяного и сумрачного света. Простые радости обыденного бытия им, кажется, уже недоступны.

Как уберечься от проникновения шизоидов в дела вашей фирмы? Наилучший способ — научиться непосредственно чувствовать и воспринимать рассеченный менталитет в его обиходном и профессиональном проявлениях. Научиться самому и научить других воспринимать жизнь как целостность во всем ее многообразии. Видеть не только полезность, но и красоту. Ценить неповторимость и уникальность бытия в каждом его проявлении. Оставаться всегда самим собою. Не только любить победу, но всем естеством принимать горечь поражений. Принимать решения не чисто логически или абстрагируясь, а от всей души и в полноте восприятия момента действительности. Любя и принимая жизнь во всех ее проявлениях, очень сложно стать рассеченной личностью. Этого простого, но очень действенного правила нужно неукоснительно придерживаться всегда. Пока живешь и творишь свое дело.

1.2.6. Что в черном ящике?

Совет 7. Убедитесь, что в вашей команде нет людей «на программе». Что это значит? Каждый из нас хотя бы раз в жизни выполнил чью-то внешнюю команду против своего желания. Хотя практически нам весьма сложно объективно сосчитать, сколько раз пришлось себя слегка поломать. Тем не менее, вынужденно покоряясь, мы все равно не соглашаемся и отторгаем подсознательно любое неприемлемое влияние извне на свою сущность. Нам очень не хочется меняться под чужеродным воздействием «за просто так», и потому-то мы пытаемся отличать «свое» от «чужого» в том обжитом личностном пространстве, которое именуем своим «я». Но есть особый психологический тип людей, не только поддающийся глубинному запрограммированию своего естества, но и не способных отличить в себе последствия внешнего воздействия от своих внутренних убеждений.

Как правило, подобная коренная «ломка» личности осуществляется в очень раннем возрасте (в первые три года жизни), но при особой предрасположенности характера и жестком жизненном сценарии может произойти и в более зрелые годы. (Например, участие в жестких тоталитарных религиозных сектах.)

Опытные психоаналитики умеют безошибочно отличать таких людей. Впрочем, кое в чем разобраться можно и путем непосредственного наблюдения за человеком, за его привычками, высказываниями, оговорками, страхами и желаниями, мимикой и жестами, стилем общения и кругом коммуникативного предпочтения. Короче, за всем тем, что в психологии называют сигналами личности. Весьма нелишним будет обратить внимание на его семью (ту среду, из которой он вышел, и ту, которую сам организовал) — как вы уже поняли, многие подсознательные программы внешнего влияния закладываются именно там. И тот, кто владеет тайным ключиком, может внушить вашему работнику либо страх и повиновение, либо безоговорочное доверие.

Иногда у человека все же срабатывает защитный механизм, и тогда происходит контрреакция в виде некоего невротического комплекса. Поэтому избегайте, если это возможно, принимать на работу лиц, явно отягощенных подсознательными проблемами, фрустрациями, фобиями, неврозами и прочим психологическим дискомфортом. Даже просто невротик в вашей команде — это уже наверняка брешь в обороне, лазейка для проникновения в ваши секреты и вообще наиболее слабое звено, которое в один прекрасный момент может не выдержать напряжения и согнуться под напором неблагоприятного стечения обстоятельств. Произойдет так называемое техническое предательство, т. е. предательство, вынужденное ситуацией, впрочем, от этого вам легче не станет, ну разве что станет понятнее мотив поступка.

И раз уж мы начали разговор о людях «на программе», то хотелось бы упомянуть еще один тип личностей, которых в противовес запрограммированным можно определить как людей идеи или принципов. В старину их называли людьми закона или людьми сильной воли. В отличие от внешней программы, которая внедряется методом имплантации, идеи или принципы должны усваиваться индивидуумом только путем абсолютно добровольного принятия и сплавления с накопленным жизненным опытом и наработанным мировоззрением. Так возникают очень стойкие убеждения, от которых личность уже не в силах отказаться. Даже в наши дни такие чудаки продолжают встречаться (это, как и деструктивность, константа стабильная: те же устойчивые 15–25 %, но в некоторых социумах таких людей может оказаться гораздо больше). Бизнесмену и работодателю, даже если им этого очень не хочется, вынужденно придется считаться с принципами. И чтобы обоюдная коммуникация не развернулась в штыки, руководителю следует хотя бы в общих чертах представлять действительный, а не декларируемый менталитет своих сотрудников. И особенно обращать внимание на то, как они предпочитают проводить свой досуг. Полезно также обращать внимание на добровольные высказывания в неформальной обстановке. Люди в команде могут и должны иметь различные привычки и интересы, но направляющая идеология должна быть единой, иначе — ждите сюрпризов.

Практическая рекомендация. По возможности избегайте вести бизнес со следующими личностями: а) догматически заидеологизированными; б) воспитанными в беспрекословном подчинении семье; в) отягощенными психологическими комплексами, пребывающими в постоянном нервном напряжении или отягощенными фобиями; г) чрезмерно религиозными людьми; д) маниакально исповедующими какую-то идею; е) всячески избегающими личной ответственности и прячущими свое «я» за коллективное «мы».

Предпочитайте в делах опираться на тех, кто: а) принимает решения исключительно самостоятельно, исходя из жизненного опыта и оценки ситуации; б) не любит скоропалительных решений, готовых подсказок, установок, внешних рекомендаций и т. д.; в) умея слушать других, никогда не спешит принять мнение большинства; г) может искренне признавать свои ошибки и недостатки; д) открыто и принципиально выражает свою позицию, но без всякой демонстративности; е) эволюционирует и развивается.

Совет 8. Он может показаться банальным: люди, чья скупость выше средненормальной, за деньги (вопрос только в их количестве) продадут все и вся. Психоаналитики, начиная с Зигмунда Фрейда, даже выделили и очень обстоятельно исследовали отдельный психологический тип — так называемый анальнонакопительский — особенно бурно размножающийся в период первоначального накопления капитала. (С чего это реклама нынче, не унимаясь, пропагандирует слабительные и противогеморройные снадобья? Неужели возрос спрос?) Ну а национальные черты нашенского доморощенного квазикапитализма предоставляют питательную почву для разномастных накопителей. Научитесь без заангажированности отличать болезненно-скупых от обыкновенно-жадных, а последних — от просто бережливых и предусмотрительных. Проверочный тест здесь во все времена один: как, куда и на что человек тратит свои кровные. Может быть, разобравшись в этом, некоторые хотя бы на время забудут дорогу в аптеку.

1.2.7. Очень краткое послесловие

Совет 9. Последний. Внимательно и честно понаблюдайте за самим собой. Найдите время и желание проанализировать свое отношение к окружающим. Не платят ли они вам вашей же монетой?

1.3. ВОРОВСТВО НА ФИРМЕ: ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ «ВСКРЫТИЕ»

Чем «наше» воровство отличается от «ихнего»?

— Откровенностью.

Козьма Прутков. Путевые заметки с Запада

У болезни, как правило, проявляется несколько симптомов, и за каждым из них может стоять своя этиология (медицинское учение о причинах болезни, гр. aitia — причина + logos — учение). По-видимому, с воровством на фирмах, да и в целом в среде бизнеса, дело обстоит именно так. Поэтому дать одну таблетку, которая бы лечила и голову, и ноги, в данном случае не возможно. Придется применять комплексную терапию, причем весьма жесткую, возможно, даже с хирургическим вмешательством. Об этом и пойдет разговор.

И еще — понадобится много твердости и терпения в проведении антиворовских мероприятий. Не правы те, кто утверждают, что воровство в среде отечественного бизнеса полностью искоренить не удастся. Во всяком случае, за жизнь одного поколения. Кто когда-нибудь боролся с сорняками, знает, что бросать дело на полпути нельзя — нужна только чистая победа. Попытаемся разобраться, как ее добиться, имея дело с сорняками куда более угрожающими?

1.3.1. Несколько штрихов по существу явления

Зверя можно добыть, только изучив его повадки.

Главное правило охотников

Вначале обсудим общепринятые рассуждения и бытующие мнения о самой сути воровства. Например, утверждение о том, что «воруют исключительно по нужде, бедности и от беспросветности жизни». Увы, в среде бизнеса людей, питающихся одними корочками хлеба, нет, разве что те, кто на диете, потребляют кефир с низкокалорийной булочкой. Более того, нет прямой зависимости между склонностью воровать и ловчить за чужой счет и уровнем достигнутого благосостояния. Причина, видимо, лежит где-то рядом, но все же несколько в иной плоскости.

«К мысли о воровстве надо прийти, на воровство надо решиться» — тезис, подчеркивающий осознаваемый, сознательно мотивируемый характер акта воровства. Это далеко не обязательно. Человек может совершать служебные действия, квалифицирующиеся как хищения и воровство, не осознавая в полной мере, что они таковыми являются. Он может также совершить данный проступок под давлением обстоятельств, шантажа или в силу других каких-то более веских причин, нежели стремление обогатиться за счет фирмы.

«Чистая биография — устойчивый иммунитет против соблазна украсть, а тот, кто хоть раз поддался искушению, — обязательно польстится и во второй». Вторую половину утверждения можно считать более верной, нежели первую. Действительно, рецидивы для воровства очень и очень характерны. Тот, кто хоть раз на этом попался, всю дальнейшую жизнь будет находиться под подозрением. В древние времена воров клеймили либо причиняли какие-либо другие зримые увечья — по ним легко было распознать «бывших». По-видимому, чтобы украсть, человеку надо преступить внутри себя некий барьер совести, отсюда — «первый раз стыдно и страшно, затем привыкаешь». А вот насчет того, что ни разу не укравший никогда не украдет — сомнительно, к сожалению. Повторимся: к сожалению, потенциально любой человек при определенных обстоятельствах может стать на путь воровства. Таблеток против этого греха еще не придумали.

«Воровство начинается с малого». Тоже не обязательно. Не следует путать воровство с мелкой клептоманией (гр. klepto — ворую + мания — болезненное непреодолимое влечение к присвоению вещей и предметов, развивающееся на почве некоторых психических заболеваний). Иногда человек украдет всего лишь один раз, но много. И случится это может на склоне лет, незадолго до выхода на заслуженную и почетную пенсию. (А почему бы и нет? К старости пожить всласть особенно охотно.) А до этого он был вполне заслуживающим доверия опытным и проверенным работником. Увы, бывает, бывает и так. Как говорят в народе: «На старости черт попутал». Замечено также, что крупные хищения или одноразовые акции серьезного воровства совершают чаще всего аматоры, т. е. лица, ни на чем таком ранее не попадавшиеся. Зато подозрение сразу падет на мелких воришек.

«Воровство всегда совершается тайно и скрытно». Ничуть не бывало, для нынешних нравов тезис слегка устарел. Воровать можно публично, открыто и нагло. Главное — соблюдать при этом правило «деления», т. е. не жалеть части наворованного на подкуп, взятки и прочую мзду, еще попутно вербуя себе сообщников и просто развращая остальных мелкими подачками. Это нужно для безопасности дела и для формирования благоприятствующей для процветания воровского ремесла атмосферы.

«На воре и шапка горит». Как бы ни так! Скорее сгорит сама фирма, в которой завелись любители поживиться за счет ее фондов. Можно схватить за руку незадачливого воришку, когда тот полезет в чужой карман или потащит через проходную какое-нибудь изделие. Но намного сложнее это сделать, когда сам акт воровства происходит, скажем, в «виртуальной» среде по анонимным электронным каналам (самые любимые сюжеты о ворах-программистах для новотехнических триллеров). Трудно искоренить воровство, совершаемое по схеме: «Я тебе плачу за услугу больше, а ты со мной поделишься». Понятно, платится из общего кармана, а переплаченная разница ложится в свой. Технически не очень сложно подловить не в меру «бережливого» бармена, который вместо коньяка известной марки 12-летней выдержки подливает в фирменный коктейль двухлетнее пойло, не понятно кем и где бутылированное. Но попытайтесь выловить эксклюзивную технологическую «рационализацию», когда «и волки сыты, и овцы целы», а образующиеся за счет гениального нововведения излишки со спокойной совестью присваивают находчивые кулибины. Ведь формально ничего не украдено, и родная фирма, и заказчик получают свое сполна. Но присвоение «не своего», т. е. прецедент воровства, все же есть.

«Воровство заразно, и там, где появился один вор, в скором времени появится и второй». Абсолютно истинное утверждение. Честному работнику будет очень трудно удержаться от искушения тоже «поиметь», если рядом коллега безнаказанно «работает» на свой карман. В этом плане воровство можно сравнить с эпидемией, имеющей латентную форму распространения, или же с пожаром на торфовище. Во всех приведенных случаях придется применять тотальные средства «гашения», и лучше, если они будут превентивными.

«Воровство — это действие или поступок по незаконному присвоению чужой собственности». Определение верно, но в нем не упомянута одна весьма принципиальная особенность данного явления. Воровство обладает всеми признаками идеологии и автономного целостного мировоззрения — оно формирует свою среду, культуру, традиции, преемственность и т. д. Человек, ступивший на стезю воровства, обретает новый смысл существования, как бы парадоксально это ни звучало. Отсюда вывод: замки и запоры уберегут имущество, но не искоренят воровства. Нужны перемены в ментальности общества и отдельном индивидуальном сознании. Как видим, задача усложняется. Тем более в наших исторических условиях.

1.3.2. Питательные корни воровства

Что русскому хорошо, то немцу смерть.

Интернациональная пословица

Воровство есть честь и доблесть нашей эпохи.

Возможная цитата из учебников будущего по новейшей отечественной истории

Отечественному бизнесу не повезло. Не со страной и временем затянувшегося перехода и не с гражданами, кои умудряются выживать и что-то еще производить для себя и на продажу. Не повезло с традициями, как ныне насаждаемыми, так и приобретенными, но не по желанию, а по наследству.

Вначале о тех, кому пришлось начать зарабатывать свой хлеб насущный уже в эпоху независимости. С чем они столкнулись, придя во взрослую жизнь? Ответ на поверхности. Включите практически любую радиостанцию FM-диапазона (в поте лица отрабатывающую рекламные вложения в отечественный бизнес!), и вас захлестнет волна музыкального «блатняка», где воровство воспевается почти как рыцарство в пику «ментам поганым». Да и проворовавшийся по крупному чиновник государственного ранга переходит почему-то на другую работу «по состоянию здоровья», а не предстает перед судом, чтобы ответить за свои хищения. Помогает вовсю и родная налоговая, ведь если платить все налоги, которые требует родное отечество, — останешься у разбитого корыта. В криминальной среде на языке так любимой радиоэфиром блатной фене это назвали бы поголовным ссучиванием собственных граждан. До недавнего времени ведь и рэкет был почти легальной профессией, сейчас он как-то ушел в тень, но свое «кровельное» ремесло отнюдь не бросил. Киношной забавой воспринимаешь сцены из жизни купечества: всякие там гильдии, слова чести и неподкупные правила партнерского поведения. Точно так же с трудом веришь в то, что товарищ министра (была в дореволюционной России такая должность) в правительстве графа Витте, допустив крупную оплошность (не воровство!), не попросился в отставку, а предпочел застрелиться, чтобы позор не пал на коллег и родственников. Иные времена, иная ментальность, констатируем мы. И будем правы. Царящие нравы диктуют правила жизни. Бытие, как любили подчеркивать марксисты, определяет сознание.

«Подвезло» нам и с наследием. Имеется в виду идеологическое мировоззрение бывшего советского гражданина, воспитанного на догмах типа: «Все вокруг колхозное, все вокруг мое». А проза тогдашней обыденной жизни добавляла: «Не вынесешь чего-нибудь с проходной — не прокормишься». Этика взаимоотношений граждан и государства тоже была отнюдь не стахановская: «Государство делает вид, что нам платит, а мы делаем вид, что работаем». «Недоимку» в зарплате каждый, кто мог, взимал с родного предприятия «натуроплатой». Причем не важно, заработанную или нет; решающими факторами были возможность что-нибудь стянуть и безнаказанность за содеянное. Привычная тогда фраза «достать что-нибудь по блату» означала, по существу, союз коррупции и воровства, однако под общественный остракизм оно почему-то не подпадало. Помимо этого, активно насаждалось инфантильное иждивенчество: государство пусть худо-бедно, но все же кормило и обувало своих «детей», требуя взамен покорности и послушания. Вот теперь и кочуют по фирмам великовозрастные «дядюшки» и «тетушки», для которых взять «общее» не зазорно, а вот взять и заработать — так не приучены сызмальства к тяжелому повседневному труду.

На нашу беду (а может, и на счастье?), сознание человека невероятно инерционно и кардинально уже не меняется. Тем более, если индивид достиг переломного для его судьбы возраста Иисуса Христа. Ни прошлые, уже отдаленные, советские десятилетия, ни ближайшее, которое отпраздновали, ничего утешительного в плане торжества честной антиворовской морали для наших граждан не принесли. Будем реалистами и примем эту данность в ее неприглядном виде. Так будет легче ее переделать. Хотя бы в масштабах отдельно взятой фирмы.

Бизнес, к счастью, в общественной атмосфере всепрощения воровства ни процветать, ни плодотворно работать не может. Поэтому у него не остается иного выхода, кроме как изоляция своей персональной идеологии от общепринятой уличной, расхоже-житейской и пр. Идеология в бизнесе — это даже не корпоративная культура и этика служебно-деловых взаимоотношений, это прежде всего миссия фирмы, т. е. ее предназначение и смысл существования, можно даже сказать — ее индивидуальная судьба. Если лозунгами фирмы являются: «Прибыль, только прибыль и ничего, кроме прибыли» или «Мы должны только зарабатывать деньги», то рано или поздно в ее коллективе кто-то рискнет «поднять» те же деньги не совсем честным или корректным способом. Давайте будем принципиальны и примем за аксиому следующее положение: «Воровство начинается там, где теряется смысл служения своему делу!». Если я получаю истинное удовольствие именно от своей работы, то вероятность того, что я польщусь на чужое добро, невысокая. Какой в этом смысл, если мои самоуважение и самодостаточность измеряются не количеством нулей банковского счета, а результатами моей самореализации?

Практический совет 1. Старайтесь набирать персонал из фанатов своего дела, для которых «для любимого занятия нет отпуска» и «руки сами хватаются за работу». Которым не безразлично, что они сегодня на рабочем месте сделали, и которые любят рассказывать своим детям, чем они занимаются. Или спорят о рабочих проблемах с друзьями до хрипоты даже в праздничные дни. И которые не боятся отстаивать свою правоту дела даже под жестким прессингом начальства.

Практический совет 2. Не скупитесь на внедрение идеологии общего дела в сознание своего персонала, т. е. делайте приблизительно то, что принято в японских фирмах. (Что-то до нас не доходят сведения о повальном воровстве на фирмах в Стране Восходящего Солнца. Пережившая столетия этика бусидо и усвоенная каждым человеком корпоративная культура, видимо, тому никак не способствуют.) Награждайте своих работников не только за результаты труда, но и за добросовестное к нему отношение. Всячески культивируйте этику профессиональной чести, совести и долга. Все-таки кодекс «настоящего пионера» сделал очень многое для нравственного подъема советских граждан. Сделайте любой труд на фирме почетным и интересным, и пусть у вас почаще звучат слова признательности и благодарности от руководителей всех рангов в адрес своих подчиненных.

1.3.3. Замки, запоры, засовы… Что дальше? или Предупреждение мониторингом

«Я не буду больше есть капусту!», — клялся Козел на огороде. Мы не знаем, правду он говорил или нет. Но к колу веревкой он был привязан крепко.

Народная притча

Бди!

Козьма Прутков, почетный вохровец

В криминалистике существует такое понятие, как «провоцирование к совершению преступных действий». Если перевести его на язык темы нашего разговора, то это значит, что воровство пышно расцветает там, где существует бесхозяйственность и безответственность (или скаредность?) в защите своего имущества и своих активов. «Вор не пройдет мимо того, что плохо лежит» — это аксиома для нашей общественной и национальной ментальности. В бывшей ГДР наши солдаты и офицеры из Западной группы войск приходили в неописуемое смятение, видя «неприкованные» велосипеды у магазинов, сдачу на молочном бидоне у ворот, кем-то беспечно оставленную у кафе сумку и т. д. Им было невдомек, что это не провокация к воровству и не безалаберность, а следствие действия в быту устойчивого морального табу на свершение воровства. Вот как бы нам так же? Увы, мы живем не «там», а «здесь», где слишком доверчивых и открытых жизнь тут же «лечит»: «Не доверяй, будь осторожен, следи за собой». И в нашем сознании прочно закрепилось убеждение, что все, что плохо лежит, действительно имеет право быть украдено. Это все те же рецидивы воспитания в духе ничейности бывшего государственного и общественного имущества. Потому что «дядькино» всегда было за высоким крепким забором со злой собакой. Иностранцев и сегодня печально изумляет мощность крепостных стен вокруг загородных «хатынок» наших небедных людей. Особенно их поражает то, что стоимость такого забора иногда равняется стоимости усадьбы. Неужели потенциальные воры приедут брать танком приусадебное богатство?

К сожалению, руководство многих фирм такими же методами защищается от воровства и в среде своего бизнеса. В административном офисе — бесчисленное множество перегораживающих коридоры решеток (а если вдруг пожар?), поэтажных и секционных блокпостов внутренней охраны, сама пропускная система также представляет чудо «ракетных семидесятых» со специальной секретной карточкой и двумя еще более секретными кодами для каждого сотрудника лично. Видеокамер слежения после такого уже не замечаешь и так же равнодушно начинаешь относиться к оценивающим взглядам фланирующих по коридорам и сусекам упитанных особ из внутреннего секьюрити. Обязательно в такой организации окажется грозная должность «заместитель директора по режиму». Не путайте с «зам. директора по коммерческой безопасности» — это само собой. А еще можете столкнуться с таким штатным перлом, как «зам. по общей безопасности». Одним словом, охраны и ищеек хоть пруд пруди, и ваш временный бейджик они неоднократно придирчиво осмотрят. Заодно могут поинтересоваться, почему в туалет вам приспичило именно на этом этаже. И так далее. Охране-то ведь необходимо постоянно доказывать свою нужность, чтобы не уволили с непыльной работы.

Чрезмерная подозрительность и тотальная паранойя по отношению друг к другу от воровства «изнутри» еще никого не оградили. Американское ЦРУ, кажется, единственная организация, которая честно признала, что непрерывные поиски советских «кротов» от них в конечном счете не избавили, но вот на продуктивности работы сотрудников ведомства насаждаемая паранойя сказалась чрезвычайно отрицательно. Наблюдался массовый уход способных профессионалов. Действительно, очень неприятно, когда тебя непрерывно в чем-то подозревают и ты вынужден находиться в роли вечно оправдывающегося. Еще нестерпимее, когда под видом безопасности бизнеса без обиняков суют нос в твои личные дела. Не удивительно, что персонал начинает «голосовать ногами». А первыми всегда уходят лучшие. Не сочтите за черный юмор — воры остаются. Дожидаться удобного момента.

Примите также к сведению, что стопроцентно обезопасить свое добро от тех, кто поставлен его охранять, в принципе невозможно. Над сторожами надо поставить охранников, над охранниками — контролеров, над теми — особоуполномоченных и так далее до бесконечности. Результат будет тем хуже, чем длиннее эта цепочка. Соблазн украсть у охраны гораздо сильнее, нежели у работников-специалистов. Потому что охрана — это почти всегда наемный персонал, «варяги» по контракту, их с вашим бизнесом связывает только зарплата. А еще следует принимать во внимание характер оказываемых ими услуг, когда не нужно болеть душой за производство и состояние бизнеса. Кажется, еще русский анархист Бакунин доказывал Карлу Марксу, что в его «коммуне» первым лицом станет кладовщик, а не производитель. И этого кладовщика общество контролировать не сможет. Точно так же, как и охрану.

Практический совет 3. Больше доверяйте техническим системам сигнализации, а не надсмотрщикам в ведомственной форме. Охране же лучше поручить исключительно «внешний периметр» территории, и еще лучше, если она будет работать по принципу аутсорсинга, т. е. по найму из какой-нибудь надежной охранной фирмы. Строго разграничьте служебные полномочия своих работников и сэкономьте на контроле внутреннего режима. Уберите лишних людей, и тогда бесцельные шатания и поиски «чего-нибудь» прекратятся сами собой. Любое безделье развращает и провоцирует к воровству, ведь надо как-то улучшать свой материальный статус. Аналогично — неопределенность обязанностей: занимаясь «всем понемногу», привыкаешь к бесконтрольности.

Практический совет 4. Автор придерживается той позиции, что проблему легче обезвредить, если начать о ней открыто говорить и точно так же действовать. Нет ничего плохого в том, что в помещениях офиса разместятся следящие устройства, а служебные телефоны будут подключены на прослушку. В конце концов, мы же идем на работу, а не в баню. Только следует, чтобы данный контроль был гласным и без элементов параноидной подозрительности. Ну и, естественно, необходимо позаботиться о защите системы мониторинга от несанкционированного считывания информации. Впрочем, это уже аспект чисто технический, попутно, правда, отметим — весьма и весьма недешевый. Может быть, можно как-то обойтись без установки тотальной системы недремлющего «электронного глаза»? В принципе сферу технического следящего мониторинга можно серьезно «ужать» (оставив за ней только сторожевые функции), если внедрить в коллективе систему деловых взаимоотношений, основанных на открытости, персональной ответственности и налаженной обратной связи.

Мы считаем, что поговорить об этом следует подробнее.

1.3.4. Самоконтролирующаяся система, или Один в поле не сторож

Можно обмануть многих, нельзя обмануть всех. Как минимум, Божье око не дремлет.

Козьма Прутков. Мысль по поводу

Под самоконтролирующейся системой, направленной на предотвращение воровства, понимается нечто отличное от традиционного стукачества неких избранных «наверх» о том, как идут дела у их подчиненных. Охотники сделать карьеру на банальном доносительстве всегда были и вряд ли исчезнут в ближайшей исторической перспективе. Но не о них сейчас речь. Хотя о случаях хищения они вполне могут сигнализировать. Но, во-первых, сексотов по собственному почину, как правило, в коллективе в лицо знают все и прежде всего потенциальные воры. А во-вторых, с чего бы это вдруг доносчики обязательно должны быть честнейшими работниками на фирме? У них, пардон, другая моральная функция и свои сугубо личные меркантильные интересы. Они ведь тоже могут вступить в воровской сговор, да еще какой! Им ведь выписан официальный карт-бланш доверия со стороны начальства — свой ведь среди чужих. Так что подворовывать по-маленькому стукачам само положение велит. Что они зачастую и делают. Даже если и попадутся, то авось «заслуги» перевесят прегрешения.

Чтобы действительно поставить надежный заслон воровству, нужно сделать максимально прозрачным финансовый и материальный поток внутри подразделений фирмы. Приблизительно то, что налажено во многих западных фирмах и «тамошних» временных трудовых коллективах. Можно нанять персонал «на ставку», но держать его в неведении относительно действительной стоимости выполняемых работ. Предполагаемая разница, по старику Марксу, и есть то, что он ошибочно определил как «прибавочная стоимость». А можно показать действительную смету и оговорить процент оплаты, исходя из предполагаемых сумм. Решите сами, в каком случае больше шансов «завестись» воровству. Естественно, тогда, когда существуют утаивания, недомолвки, неподконтрольные суммы и непонятно за что выплаченные дивиденды. В деловой атмосфере типа «сделай карьеру — урви побольше» неизбежно возникнут условия для «нелегитимного присвоения» кусочка общей доли прибыли. (Даже привычное для нас использование служебного автомобиля в личных целях, по существу, есть воровство как минимум моторесурса и топлива. О моральных издержках для коллектива умолчим.) К воровству в традиционном смысле этого слова остается сделать один лишь шаг. И не сомневайтесь, кто-то непременно шагнет.

Куда сложнее придумывать всевозможные левые ходы, если каждый знает, куда и на что идут заработанные коллективом деньги. (Подобная финансовая прозрачность в советские времена была принята в производственных бригадах, работающих на условиях полного хозрасчета по так называемому аккордно-премиальному методу. Между прочим, сам термин «аккордный» произошел от немецкого akkord, что в переводе означает «соглашение, договорное условие»; а по-итальянски музыкальное accordo, означает «согласие, созвучие». Подзабыт порядком и термин «коэффициент трудового участия», применявшийся при оплате труда в студенческих строительных отрядах. «Наварить» лишние деньги там было, конечно, соблазнительно, но сложно — коллектив жестко контролировал финансовую деятельность руководства.)

Автор рискнет утверждать, что современный бизнес и присущие ему методы менеджмента слишком «затемняют» механизмы распределения общей прибыли. Дело не столько в персональных конвертах и особых фондах, а именно в тенденции недопущения гласного контроля за тем, «куда, и почему, и кому, и за что». Свобода финансового маневра для руководства фирмы оборачивается обратной стороной медали — в мутной воде неизбежно заводится своя маленькая прожорливая пиранья. Поначалу она будет отщипывать осторожно и понемногу, но аппетит, как известно, приходит во время еды. Воровство и коррупция стали бичом современного бизнеса во многих странах (волна начавшихся финансовых разоблачений в среде крупнейших корпораций США — очень показательный пример, но там всерьез взялись лечить слегка запущенную болезнь) потому, что резко ослаблен коллективный контроль за финансовыми потоками внутри самих фирм. Если топ-менеджмент постепенно превращает фирму в некий аналог вотчины, неизбежно возникает явление кормления на всех управленческих уровнях. Капиталистический, а точнее, рыночный способ производственных отношений деградирует до феодального, с его несанкционированными поборами и неизбежной стагнацией продуктивных сил. Тогда воровство и вымогательство (рэкет) станут нормой, к сожалению, далеко «не нормальной» жизни. Будем надеяться, что это лишь мрачная футуристическая модель, и мировое хозяйство откажется от такого сценария.

По сути, оно уже в конце 1980-х начало эволюционировать в сторону максимального раскрытия продуктивных сил через установление открытых паритетных договорных отношений в связке «работодатель — исполнитель». Там, где руководитель или даже глава фирмы и его персонал ничего не скрывают друг от друга, воровству просто не на чем закрепиться, не то чтобы развиваться. К такой доверительной открытости мы еще не готовы. Но если нет возможности перепроверить друг друга в общем деле, то как тогда добиться абсолютной честности во взаимоотношениях. Верить на слово? Наивно. Стыдить моралью? Не эффективно. Васька будет слушать и есть. Ужесточить наказание? Можно. Но придавленные страхом люди — уже не работники. Просвет видится только в указанном направлении: мы все доверяем друг другу, но каждый имеет право проверить другого или, во всяком случае, поставить вопрос о недоверии. Своему непосредственному начальнику, например: который тащит потихоньку, но все боятся об этом заявить — до Бога высоко, до царя далеко, а непосредственный руководитель отомстит по полной, тут уж как пить дать.

Сделаем попутно один не совсем приятный вывод: за линейным руководством, т. е. средним управленческим персоналом (а чаще всего именно он и ворует), одного административного контроля «сверху» не достаточно. Нужен действенный контроль также и «снизу», от вверенного ему персонала. Как это осуществить? Да хоть через анонимный почтовый ящик или «телефон доверия». Так в свое время поступил в своей клинике директор и великий хирург Николай Амосов (думается, в представлении он не нуждается). Его социологический опыт сейчас переживает ренессанс, его мысли и идеи ныне активно внедряются на «передовом технологическом Западе». И происходит это, видимо, потому, что он реально разработал и внедрил в практику систему действенной обратной связи от мала до велика. А ведь в среде врачей мздоимство — вещь почти узаконенная, чуть ли не традиция и норма. И у него получилось! Хотя общество не готово к такой кардинальной перестройке и по сей день. Все надеется изобрести трюк, чтобы воровство и коррупция исчезли в одночасье, как сорняки после гербицидов. С последними, правда, беда — земля после них не родит и люди болеют.

Итоговое резюме. Если вы хотите кардинально покончить с воровством, введите на своей фирме абсолютно прозрачные и честные правила для всех без исключения. И никогда не позволяйте их нарушить ни себе, ни кому бы то ни было и ни при каких обстоятельствах! Помните также, что сила личного примера руководителя со временем порождает устойчивую культуру и традицию и формирует менталитет для окружающих.

Согласитесь, врач с сигаретой, ратующий за здоровый образ жизни, — не убедителен. А поскольку он — врач, то подсознательно захочется взять с него пример. Нельзя бороться с воровством, не будучи честным и принципиальным даже в мелочах. Посредством налаженного контроля через обратную связь с персоналом (к вам всегда должен быть открыт прямой доступ) добейтесь того же и от всех остальных. Там, где каждодневно следят за чистотой все, а не только уборщики, мусор не заводится. Почему бы не поступать так и с воровством?

1.3.5. О пользе агротехники на возделываемой ниве

Если не пропалывать — незачем было сажать.

Девиз дачников

К сожалению, рекрутинговое агентство вряд ли предупредит вас о том, что направило к вам на работу потенциального вора. Как уже говорилось выше, и сама личность не всегда подозревает о наличии у себя подобных «талантов». Но тем не менее, если внимательно понаблюдать за повседневным поведением своих сотрудников, то можно составить более-менее достоверное досье, которое поможет спрогнозировать вероятную угрозу воровства.

Вначале избавимся от штампов. Например, у будущего вора далеко не всегда будут бегать глаза и краснеть уши при ответе на дурацкий вопрос: «Это не вы, случайно, украли?». (Если уж хотите провести результативный допрос, то доверьте его опытному специалисту с полиграфом, он же — «детектор лжи».) Также не всегда бросающаяся в глаза скуповатость и прижимистость человека может толкнуть его на стезю преступного промысла. Жадность, конечно, губит человека, но процент воров среди них невелик, поскольку накопительство и склонность к расхитительству — все же принципиально разные вещи.

А вот как раз те, кто чрезмерно много тратят и явно склонны жить не по средствам, уж точно не упустят шанс поправить свои дела за счет фирмы, особенно если у них непомерное тщеславие, развитый эгоцентризм и слегка презрительное отношение «к малым сиим». Добавьте сюда склонность к риску или хотя бы уверенную нагловатость — и вы получите весьма вероятный портрет того, кто без зазрения совести запустит руку в чужой карман. Не за копейкой, а за суммой чуть поболее, но если жизнь прижмет — то на безрыбье, как говорится, и рак рыба.

Иногда, правда, встречаются оригиналы-скромники типа миллионера Корейко из «Золотого теленка», но это весьма редкий тип. И все же он тоже ловится. У Корейко явно просматривалось чрезмерно механистическое отношение к любым моральным нормам и принципам. За показным футляром скромности скрывалось ницшеанское презрение к зарабатывающим трудовую копейку. Он был до предела скован, зажат и явно играл не свою роль. Остап Бендер это раскусил сразу. Он прочувствовал двойной футляр. Далее осталось выяснить, есть ли у субъекта наворованные деньги. Корейко их предусмотрительно не тратил, но все же энную сумму «засветил».

Стремиться к роскошной жизни с посещением острова княжества Монако и белым прогулочным «мерседесом» сегодня уже не зазорно. Богатство и воровство — далеко не одно и то же. Но если человек любит только деньги и ничего, кроме денег, то стоит призадуматься. Жаргонные слова «поднять деньги» (сказано-то как!), «сделать деньги», «наварить деньги» — это уже сигнал. Если только произносящий их не игрок на валютной бирже, который к деньгам просто «на работу» ходит, таково его призвание.

Как воспитывают в человеке воровские наклонности? Очень просто: его постепенно приучают к «лишним», «легким» и «дармовым» деньгам. Как только он уже не может без них обойтись, все — «клиент» готов быть сообщником. Поэтому очень серьезно присматривайтесь к тем, кто слишком легко и привычно берет «не свое» и «не заслуженное». Воровство очень часто начинается с мелочей. Привычка хоть в чем-то жить за чужой счет — стопроцентный маркер потенциального вора! А эта привычка обязательно проявится в повседневной жизни — нужно только уметь ее разглядеть.

К воровству (или к готовности его совершить) почти неизбежно приводит также профессиональная и деловая несостоятельность при явно завышенных запросах к жизни. Если нельзя заработать своим трудом, то что же остается? Играть до конца жизни в «Спортлото» или… рискнуть, если вдруг подвернется случай? Выбирают и то, и другое. Потом выясняется, что «рискнуть» означало банальное «украсть». Хотя «герой» ни за что не захочет самому себе в этом признаться. Уровень напыщенного самоуважения не позволит. Основной оправдательной мотивацией в данном случае выступят уязвленное самолюбие и обида: меня, мол, всегда недооценивали. Вот вам и первый надежный якорек.

Не принимайте на работу с виду респектабельных, но при этом чем-то обиженных и недовольных, они уже не способны терпеливо и упорно перемалывать трудности. Подарите им носовой платочек и — распрощайтесь. Ну а если вы их подловите еще и на зависти — тогда сделайте это немедленно и под любым предлогом. Зависть — одно из самых опасных и мерзких качеств человека — может легко подтолкнуть к воровству! А если при этом есть еще и другие подталкивающие мотивы…

Еще один потенциальный контингент — это те, кто «ради своих близких готов на все». По сути, они рабы своей семьи. Их крепко поломали еще в детстве и превратили в покорное орудие добычи средств к существованию. Их совесть трансформировалась в пожелания домочадцев. Все остальные моральные принципы они внутренне готовы променять на деньги. А если их вдруг станет не доставать… дальнейший сценарий развития событий додумайте сами.

Нередко к воровству человека подталкивает необходимость утоления «одной, но пламенной страсти». Мы намекаем на полную психологическую зависимость индивида от некоего «хобби». Если, конечно, под последним не понимать грибную охоту в межсезонье или копание грядок в саду. Бывают ведь увлечения и «покруче», например, неуемная слабость к противоположному (а то и к своему!) полу. В принципе, если человек не может от чего-то отказаться, — это уже его минус, ведь тогда он, хотя бы частично и временно, превращается в раба своих желаний. Если человек ходит на работу для того лишь, чтобы добыть деньги, и все его помыслы где-то вовне, то при острой нехватке средств он может решиться и на воровство.

Практическое резюме от обратного. Подбирайте персонал по возможности из тех, кто душой предан своему делу, не любит менять свои житейские принципы и точно знает, сколько он «стоит». Реальная самооценка при этом очень важна, ибо она прямо указывает на отсутствие привычки приписать себе «лишнее». Пытайтесь заманить к себе также тех, кто с большим недоверием реагирует на подачки «дармовых пирожных», такие люди привыкли зарабатывать, а не «получать». Еще всегда симпатизируйте тем, кто не любит, когда пользуются его вещами и кто принципиально отвергает дружбу в обмен на услуги. Отдавайте предпочтение открытым оппозиционерам, а не льстецам, отвергайте льстецов, которые наверняка рано или поздно предъявят вам счет «за любовь и уважение». Могут ведь взять и товаром…

И напоследок несколько слов о методах борьбы с воровством. Автор считает, что для этого все средства хороши, кроме преступных, вплоть до экзотических и нетрадиционных. Как-то уж повелось, что отечественный бизнес особо не жалует частный сыск. Потому-то нашим ворам и вольготно. А жаль. Может, стоит взять в штат хорошего криминалиста на пенсии? Тот же полиграф «по вызову» в умелых руках — очень даже неплохое подспорье при необходимости провести «домашнее расследование». Свою полезную лепту может внести и способный психоаналитик, умеющий «просвечивать» людей. Поможет и графологическая экспертиза, во всяком случае, она даст конкретную «наводку» и возможность разобраться в скрытых мотивах поступков. Не лишней окажется и визуальная психодиагностика (вот где пригодятся видеозаписи!). Есть еще и экстрасенсы, которые с помощью своих, порой странноватых, методов иногда безошибочно указывают расхитителя. Короче, если вы обнаружили воровство — нужно по мере возможности раскошелиться и вести борьбу до победного конца. Как говорится в одном рекламном слогане устами Владимира Высоцкого из знаменитого сериала: «Вор должен сидеть в тюрьме!». От себя добавим помягче: или хотя бы без работы! А уж как вы его поймали — всем знать не обязательно. На том и закончим.

1.4. АДАПТАЦИЯ РАБОТНИКА: КАК СДЕЛАТЬ ЕЕ ЭФФЕКТИВНОЙ

— Доктор, зачем с моей болезнью вы прописали мне курортные грязи?

— Ничего, милок, поезжайте. К земле попривыкнете.

Анекдот из серии черного юмора

— Козьма, как у тебя с адаптацией?

— Чего?

— Ну, с адаптацией, я говорю, как?

— А-а, ничего, спасибо. Жена довольна.

Избранные диалоги с Козьмой Прутковым

1.4.1. Несостоявшаяся адаптация: развод по служебным обстоятельствам

Адаптация (от лат. adaptatio — прилаживание, приспособление) немыслима вне контекста «человек — среда», в нашем случае вне абсолютно взаимосвязанных понятий «работник — фирма». И если «работник» — это прежде всего профессиональные умения, опыт плюс его характер, то «фирма» соответственно — профессиональные требования к кандидату на должность, реальные условия работы, производственный коллектив плюс руководство. Смысл адаптации также понятен: обоюдное приспособление — работника «к фирме» и фирмы «к работнику». На двусторонности этого процесса следует сделать ударение, хотя обоюдоострие здесь явно не симметрично и не пропорционально — все-таки чаще всего получается так, что человек к среде приспосабливается лучше и активнее, нежели она к нему. В любом случае должен быть достигнут некий положительный результат взаимности — иначе об адаптации как таковой говорить не приходится. И если человек, то бишь несостоявшийся работник, уйдет, отягощенный неврозами, психогенными комплексами, обидами и агрессией, то фирма как минимум потеряла время, деньги и затраченные усилия оставшихся сотрудников. О недополученной прибыли и перспективных дивидендах можно лишь всплакнуть. Несостоявшаяся адаптация чем-то сродни разводу сразу же после свадьбы: очень обидно, горько и накладно.

Длительное и болезненное приспособление друг к другу также чревато негативными последствиями: слишком много сил и времени ушло на «притирку» вместо того, чтобы жить с обоюдной пользой друг для друга… Время, как известно, не ждет, и конкуренты тоже не дремлют. Кроме того, у каждого в виде «обидки» затаился невротический комплекс, который рано или поздно потребует своей развязки по сценарию: «А зачем ты меня так долго мучил?». И когда способный сотрудник все же уходит, а фирма неизбежно терпит от этого убытки, следует вернуть сценарий взаимоотношений к самому началу — не оттуда ли начала расширяться червоточина во взаимоотношениях? Знай, как повернется дело, может, и не пожалели бы соломки подстелить.

Исходя из сказанного выше эмпирически напрашивается вывод: производственная (она же служебная, бизнесовая, контрактная, договорная и т. д.) адаптация должна проходить быстро, без отягощений и с максимальной эволюционной пользой как для работника, так и для среды — в конце концов, одно общее дело делаем и к сему стремимся.

Однако на практике адаптационные сценарии бывают самые различные и довольно часто в финале совершенно не такие, как изначально предполагалось. Найти нужного работника — это лишь полдела, дальше не менее важно, чтобы он адаптировался к вашим запросам и существующим производственным реалиям.

О плюсах и минусах различных подходов к адаптации на новом рабочем месте и пойдет разговор ниже. И начнем, пожалуй, с «перегибов».

1.4.2. Барьер! Еще барьер!

Итак, превращать адаптацию работника в тест на выживание как минимум неразумно и неприбыльно для фирмы и ее руководства. Если, конечно, данная фирма не выполняет функцию некоего сверхжесткого «отборочного полигона» для целенаправленной фильтрации «входящего контингента» в аспекте каких-то далеко идущих стратегических целей. (Мы намекаем на организации и структуры, у которых «вход — рубль, а выход — два» и где отсев контингента в норме составляет 90 %.) Адаптация уже сама по себе, исходя из определения, предполагает стресс, поскольку заставляет человека непосредственно отвечать на вызов среды в навязанном режиме. Иными словами, налицо ситуация, которую он никак не может игнорировать. Более того, индивидуум абсолютно ясно осознает, что итоговый результат его усилий может быть либо положительное «да», адаптация состоялась, либо отрицательное «нет». Дамоклов меч возможной неудачи уже подвешен над работником, создавая тем самым для него весьма ощутимый «напряг». И если фирма предполагает поскорее начать получение прибыли от профессиональной деятельности своего нового сотрудника, то не в ее интересах устраивать дополнительные экзамены.

Однако на деле, к сожалению, часто происходит иначе, потому что при приеме на работу кардинально смешиваются такие совершенно различные процессы, как проверка профессионализма и адаптация работника. Рискнем утверждать, что происходит это в результате некорректных действий службы набора персонала. Поскольку еще на «входном» этапе профессиональный уровень соискателя должным образом проверен не был, на адаптацию возложили абсолютно не ее задачу: определить в «боевых» условиях, на что работник годен. Вместо выверенного прогноза относительно предполагаемого «профмаршрута» эмпирически, а по сути — наугад, проверяется, «что на практике получится». Естественно, все неудачи в изначально неверном подборе кандидата списываются на плохую адаптационную приспособляемость последнего. Совершенно непригодного соискателя увольняют, а администрация преспокойно получает премию… за управление и подготовку персонала. Если все же нужно найти козла отпущения, то это будет именно тот «низовой» руководитель, которому столь удачно «рекрутировали» очередного неумельца. В любом случае топ-менеджер, который так поставил дело, не пострадает. В итоге на пустом месте возникает и разрастается надуманная проблема адаптации, корни которой, еще раз подчеркнем, — в неумелом подборе персонала «на входе».

Назначение испытательного срока — классическое тому подтверждение! С точки зрения ускорения прохождения адаптационного периода, испытательный срок бессмыслен, а в продуктивном плане — еще и вреден, поскольку до крайности нервирует только что поступившего работника и самое главное — предельно сковывает его инициативность и непосредственность. В итоге на весь испытательный срок вместо человека с полной отдачей мы имеем дело с неким манекеном, боящимся лишний раз чихнуть. Добавьте к этому постоянную угнетенность и подтачивающую доверительность производственных отношений обиду: «За что меня так?». Игра в испытательный срок удобна лишь там, где работников меняют «пачками», как столовые салфетки, а сама робота — небесхитростная, но трудозатратная — проработав положенную «контрольку», человек хоть какую-то прибыль принес, а оплачивать его труд можно копейками. Не подтверждено практикой и убеждение некоторых работодателей, что в период испытательного тендера работник из кожи вылезет и главное — все, что знает полезного в своем деле, выложит на блюдечко с голубой каемочкой. По сути, вместо адаптации работника происходит беззастенчивое «скачивание» его индивидуально наработанных профессиональных ноу-хау. Впрочем, сейчас специалисты высокого класса на такую дешевую приманку уже не ловятся, но вот неприятный осадок на душе у них остается очень надолго. Так стоит ли изначально провоцировать на саботаж того, кто может в скором будущем оказать неоценимую услугу фирме?

Саму же акцентуацию (возможно, даже официальное оглашение) так называемого испытательного срока следует прекратить. Иными словами, не пугать, не предупреждать и не шантажировать только что нанятого работника. Юридический аспект следует сохранить, а вот психологический «жим» во взаимоотношениях «начинающий сотрудник — фирма» убрать начисто.

Одним из ненужных стопоров в механизме продуктивной отдачи вновь принятого являются изначально выдвигаемые работодателем (а по сути, промежуточными чиновниками) сверхжесткие требования по включению в ритм работы, что называется, с ходу и без сучка и задоринки. Требование абсурдно: претендент на должность должен знать наперед все мельчайшие подробности и нюансы «интимной» производственной кухни работодателя, т. е. где и какую кнопку нажать, куда пойти, где и что взять, как конкретно что-либо оформить и т. д. Создается впечатление, что изначально предполагается, будто перед тем, как претендовать на рабочее место в фирме, соискатель должен на фирме не только побывать, но и тайно поработать. В сфере обслуживания, техническом сервисе и ряде других производств сейчас именно так и поступают: кандидат довольно продолжительное время (месяц-два) бесплатно работает неполный рабочий день, все изучает, ко всему приспосабливается, а уж только потом его берут на ставку и гарантированную оплату. Вариант предельно экономный, но годится лишь для поточного и конвейерного производства, в котором утечка секретов и технологий к конкуренту вреда не приносит.

Для высокотехнологических фирм подобный метод «просева» специалистов губителен именно преждевременной потерей строго конфиденциальной технологической информации. Понятно почему: заходи, смотри, учись и работай бесплатно, дорогой, но потом мы тебя вышвырнем на улицу и ты пойдешь с наработанным багажом на аналогичное производство. А куда еще? Видимо, работодателям следует понять одну простую мысль: в период жесткой конкуренции каждый ушедший, но побывавший на фирме работник — ваш потенциальный противник и соперник. Время «бесплатной работы» и «открытых дверей» для бездумного перелопачивания персонала уже поет свою отходную. Именно по тем руководителям, которые так этого и не поняли.

Сверхжесткое предъявление малозначимых, а порой и максимально завышенных требований к профессиональным обязанностям, которые в случае необходимости без проблем и в течение определенного времени «доводятся» на рабочем месте, — весьма пагубная практика экономии на непринципиальном, когда хочется, «чтобы быстро и все сразу». В итоге тендер на должность выигрывает и безо всякой адаптации (но зачем тогда она существует?) включается демонстративно в работу шустроватый и слегка поднаторевший на подобных конкурсах специалист, впоследствии очень часто оказывающийся без должной квалификационной глубины и с ограниченным потенциалом для роста. Системный же профи, пожав недоуменно плечами, уходит после собеседования, так и не поняв, почему «доводку кнопок» нельзя осуществить в начальный период. Свои деньги он предполагал отрабатывать куда более квалификационными вещами…

Существует вполне весомое психологическое объяснение, почему сейчас так непомерно возросли требования к предельно точному знанию той или иной производственной конкретики. Так легче выживает послушная посредственность, раз и навсегда прочно усвоившая определенные навыки, умения и алгоритмы поведения. Или, иными словами, «человеки-винтики». Острый дефицит мест под солнцем вынуждает тех, кто уже хоть как-то пригрелся, отчаянно защищать свое рабочее место от более ретивых и способных. Один из наиболее удобных способов — ткнуть новоиспеченного кандидата на должность лицом, что называется, в грязь: «Ах, ты не знаешь вот этого? Ну так иди, подучись и через годик приходи снова…». К очередной неусвоенной кнопке или незнакомой программной версии.

Резюме. Если вы хотите, чтобы качество ваших специалистов только улучшалось, не устраивайте им дополнительных экзаменов в адаптационный период на новом рабочем месте. И не сильно корите их за незнание тех или иных производственных мелочей. Были б хорошие кости, а мясо непременно нарастет. Лучше позаботьтесь, чтобы ваша служба персонала на «входе» умело отыскивала и отбирала действительно перспективных и способных работников.

1.4.3. Пойди туда, не знаю куда…

Успешную адаптацию невероятно затрудняет отсутствие четких должностных положений и требований. Требования к профессии, требования к претенденту на рабочее место и требования к должности — это все совершенно разные моменты организации труда. Адаптироваться нужно конкретно «к чему-то», и если это «что-то» оказывается донельзя расплывчатым — «давай работай и покажи результат!», — то в пору присмотреть ближайшую аптеку, авось там найдутся средства от нервного срыва.

Автору в свое время несказанно повезло — он начал карьеру в одном вполне престижном заведении с разработки с нуля должностных требований на… самого себя и своих подчиненных. При довольно-таки комфортных сроках. Ну, времена тогда были такие, сдай все в срок, но планировать тебе никто не запрещает. Потом пришлось ознакомиться с буквально тысячестраничными талмудами должностных требований к работникам в фирмах технологического Запада. Поразил, собственно говоря, не объем, а поразило отсутствие «воды» и ненужных технических излишеств. Все предельно конкретно, изложено простым доходчивым (!) языком, где нужно — обязательно схема или картинка. Но более поразило следующее: если фирма достаточно серьезная и пребывает на рынке уже более пяти лет, то на каждую имеющуюся или даже вводимую в ближайшей перспективе должность обязательно существует весьма увесистый том, созданный не для проформы, поскольку и пришедший на место новый работник, и его руководитель туда постоянно заглядывают. Иначе нельзя, непонятно, что делать и кем управлять. Советская же бытность (автора не минула чаша сия) приучила нас к совершенно ненормальной производственной ментальности типа знаменитой армейской аксиомы: «Солдат спит, а служба идет». В переводе на «контору» это значило: не ищи работу, она тебя сама найдет. А на нет и суда нет.

Отсутствие четких должностных положений позволяет и нынешнему руководству (куда денешься, все мы еще внучата «Красного Октября») использовать вновь принятого работника как некую безропотную и обезличенную трудармию. Это уж потом он поднаторится и начнет потихоньку отстаивать свои права. Но главного — в чем конкретно состояли его должностные обязанности, когда он впервые переступил порог фирмы, сотрудник может так и не узнать. И что самое забавное — «входные» требования, столь дотошно спрашиваемые с работника и перепроверяемые службой персонала, могут так и не быть востребованными. Потому что на практике заниматься придется чем-то совершенно иным, адаптируясь и приноравливаясь уже по ходу нового дела и постоянно задавая себе вопрос: устраивает ли меня эти непредсказуемые служебные метаморфозы? Сей же торный путь обычно берет начало с тривиальной ситуации: специализация специализацией, но фирме срочно нужно затыкать прорыв на ином фронте… (Чей был прорыв, увы, осознаешь с горечью и запозданием, адаптация уже состоялась, но, к сожалению, совершенно не в том профессиональном ракурсе.)

Отсутствие четких и конкретных профессионально-нормативных требований и развернутой должностной инструкции (читай: профессиограммы плюс должностных положений) — весьма серьезное упущение со стороны управленческой администрации, поскольку позволяет находчивым и опытным в своем деле работникам произвольно саботировать свои каждодневные должностные обязанности, ловко отбиваясь от претензий и умело перекладывая неблагодарную работу на плечи более покладистых простаков. Кроме того, подобная служебная лафа неминуемо привлечет к работе неспециалистов и непрофессионалов. В мутной воде, как известно, рыбку ловить, то бишь исполнять неопределенные должностные обязанности, однозначно легче. Так стоит ли работодателю быть таким расточительным, оплачивая ловкачей?

1.4.4. Играть с динамитом не запрещено… Если в небольшом количестве

Однако в практике менеджмента встречается особый случай адаптации нового работника, который можно определить как провокационно-эвристический. Его суть гениально раскрывается в остроумном изречении господина Альберта Эйнштейна: «Все знают, что того-то и того-то делать нельзя. Но вот приходит со стороны «дурачок», который этого не знает, и — делает открытие!». Теперь слово «дурачок» замените на «пришедший со стороны работник», и сразу же станет ясно, зачем и как применяется метод провокационно-эвристической адаптации. Первое — встряхнуть застоявшуюся производственную рутину, заставить всех подтянуться и заработать энергичнее (заметьте: абсолютно бесплатно и без надоедливых понуканий со стороны администрации); второе — максимально повысить индивидуальный творческий КПД сотрудников, или, как нынче модно говорить, поднять планку креатива; третье — в прямом смысле взглянуть на привычную ситуацию со стороны новым, незаангажированным суетой и устоявшимися стереотипами взглядом. И хотя библейская притча утверждает, что «молодое вино не наливают в мехи старые», но в данном случае приходится аналогию оспаривать. Данная ситуация диаметральная и скорее ближе к современным медицинским или генетическим толкованиям: вливая свежую кровь, однозначно повышаем иммунитет организма, то бишь фирмы, если под свежей кровью понимать приход нового работника. Ведь адаптация — процесс двусторонний: приспосабливается не только работник к фирме, но и в какой-то степени фирма к нему. Когда Магомет направляется к горе, то и гора в свою очередь делает полшага ему навстречу. Все дело в пропорциях. Можно специально создать такие условия, когда «гора», а точнее, ее отдельная часть, вынужденно пройдет навстречу путь куда длиннее. Таким образом, провокационно-эвристическая адаптация в основном выполняет задачу локального реинжиринга, или, проще говоря, качественной перестройки отдельного подразделения фирмы. Новая метла всегда метет по-новому. Вот и пусть себе метет, пока еще не притерлась. Надобно только ей не мешать, а еще лучше — тонко направлять и своевременно стимулировать к новому творческому рвению.

Перечислим алгоритмы для данной «перестроечной» акции: а) среди претендентов тщательно отбирается кандидат с ярко выраженными креативными способностями, амбициозный и отлично знающий свое ремесло — найти такого уже большая удача и, считай, полдела; б) при вступлении в должность никаких стесняющих и объяснительных инструкций ему не дают, но намекают, что инициативность поощряется; в) при его активном движении вширь и вглубь незаметно выставляются заградительные административные барьеры — лишних щепок, когда лес рубят, и лишних поваленных деревьев не надо (!); г) группа отслеживания тщательно и своевременно анализирует все происходящее — важен не только конечный результат, но и «почему?». Ну и, наконец, предохранительный трюк: новоиспеченному лидеру устраивают очень жесткий и критический разбор его нововведений и некорректных действий в адаптационный период: во-первых, чтобы он не зарывался и не стал «маленьким наполеончиком», во-вторых, для технологического конструктивизма нелицеприятный «разбор полетов» всегда полезен и в-третьих, справедливости ради, для тех, кто стал мишенью и объектом приложения претурберационных воздействий. Конечно, рассматриваемая акция требует тщательной подготовки и по своей непредсказуемости слегка напоминает вакцинацию организма. Однако в итоге у нас в активе — не только адаптация перспективного работника, но и устранение не обнаруженных доселе тормозов. Оба плюса таковы, что ради них стоит слегка рискнуть. В конце концов, чрезмерно революционизирующий эксперимент всегда можно вовремя прекратить. Об этом тоже следует позаботиться заранее.

1.4.5. Коммуникативно-ментальный резонанс, или Правило гостеприимства суфиев

Ранее речь шла о профессиональной составляющей адаптационного процесса работника на его новом должностном месте. Но не менее важен и второй аспект: личностный фактор. Ведь человек не просто приходит на новую работу, он буквально вливается в новый коллектив. И если специфика его работы такова, что от межличностных взаимоотношений на рабочем месте слишком многое зависит, тогда, по сути, адаптация есть удачно осуществленная психологическая «притирка» друг к другу: новичка и уже работающих сотрудников. Просто так, на вскидку, предугадать исход процесса имплантации отдельной личности в некое устоявшееся коллективное сообщество очень и очень тяжело, ведь нужно свести воедино все психологические, социальные и профессионально-управленческие факторы. Притом в срезе коммуникативного, информационного и ментального взаимодействий. Подобный достоверный прогноз по зубам лишь руководителям, обогащенным недюжинным жизненным опытом и врожденной склонностью к психологии, а также сравнительно небольшому отряду прикладников-психодиагностов, специализирующихся в сфере производственных межличностно-групповых взаимоотношений.

Поэтому практика бизнеса пошла более простыми путями: а) путем нивелировки и стандартизации служебной коммуникации работников (читай: направляющие и обучающие тренинги, а также предварительное тотальное насаждение единой культуры межличностного взаимообмена); б) путем эмпирической «притирки» друг к другу, так сказать, по факту и по неформальному признаку, т. е. либо нашел общий язык, либо нет. И если первый вариант наиболее характерен для массового корпоративного производства, то второй — исключительно удел неких маргинальных или уникальных бизнес-структур. Проще говоря, чем выше специализация производства и чем значимее в нем человеческий фактор, тем более актуальным в межличностной адаптации становится именно слияние и взаимная «притирка», нежели обоюдная нивелировка и некая обобщенная унификация коммуникационных процессов. Еще раз подчеркнем: результативность адаптации «по человеческому фактору» можно спрогнозировать и предугадать, но на данный момент это — признак весьма высокой технологии управления персоналом.

По сути, испытательный срок и должен выполнять исключительно данную функцию, а именно — обеспечить максимально комфортное вхождение индивидуума в устоявшуюся сферу внутрифирменных межличностных отношений. В свое время на крупных высокотехнологических предприятиях бывшего Советского Союза в обязательном порядке существовал институт наставничества и клубы молодых специалистов. Если вы внимательно проанализируете опыт крупных зарубежных фирм, то легко отыщете нечто аналогичное — полуформальные структуры, призванные максимально смягчить и оптимизировать вхождение молодого специалиста непосредственно в профессиональную среду. У нас, в родном отечестве, этот опыт почему-то подзабыт, да и возраст многих серьезных фирм уж больно детский — еще не наработаны традиции, да и наше время перемен и скоростей таково, что лишь давай — успевай! Может быть, потому психологическая адаптация в конечном счете низводится до технологического аспекта — делаешь вовремя свою работу, ну и ладно… При этом как-то забывается, что именно в неформальном человеческом общении и рождаются гениальные идеи или непревзойденные шедевры. Но даже в обыденности — куда приятней идти на ту работу, где ты можешь найти человеческое взаимопонимание и поддержку. Коллективное сознание — необычайно продуктивная сила, и вряд ли идея междуиндивидуальной конкуренции подменит глубокое чувство единства и всеобщности. Феномен необычайно высокой жизнестойкости восточных культур — именно в гармоничной спайке отдельной личности и окружающего ее социума. Нашей же культуре, культуре индивидуалистов, шараханий в разные стороны, неврозов и стрессов, это только предстоит постичь. В противном случае придется усилить штамповку одноликих производственных «людей-винтиков», вот и вся адаптация. В конечном счете адаптироваться можно лишь к чему-то самобытному, оригинальному, непохожему. Но если все фирмы будут на одно лицо и с единым коммуникационным стилем — тогда и проблем никаких нет. Жутковатая в итоге получается картина.

Чтобы уйти от мрачноватого футуризма, хочется вспомнить один древний закон гостеприимства странствующих дервишей из средневекового ордена суфиев. Там каждому путнику, подошедшему к костру, сразу же предлагали кров, пищу и защиту. И в течение трех дней ненавязчиво, но внимательно за ним наблюдали, ничем не стесняя гостя. При этом какие-либо специальные правила поведения не оговаривались. По истечении данного срока принималось коллективное решение: либо пришедшему и далее можно оставаться уже на равных правах членства, либо он должен немедля покинуть приютившее его сообщество дервишей. Причем, собирая в путь, его обеспечивали пищей и водой, чтобы хватило до ближайшего оазиса. Закон был одновременно суров и милостив. Но самое главное, он неукоснительно сохранял индивидуальность каждого и то общее чувство единства, которое их объединяло. Можно считать, что дервиши эмпирически создали удивительно жизнестойкую модель адаптивной «притирки» друг к другу. Видимо, в сверхжестких условиях пустыни такому коллективистскому ордену иначе бы никак не выжить.

Мы живем в эпоху стремительных техногенных революций. Но тем не менее без чувства локтя нам все равно долго просуществовать не удастся. И потому межличностная, психологическая адаптация друг к другу нам крайне необходима. И лучше всего, если она будет осуществляться непредвзято, с терпением и вниманием и, конечно, в естественных условиях, а не в стенах некоего ускоренного манипулятивного «всеобуча». Не будем подменять фирму, в которой нам жить и работать, бройлерной фабрикой.

1.4.6. Прогулки в тумане по болоту

Гораздо хуже, если новый работник в межличностной коммуникации сталкивается с так называемой ситуацией двойных отношений, что в житейском смысле означает двойственность, двусмысленность, скрытую неправдивость и т. п. Получается, на словах, формально — одно, а в скрытом двойном смысле, во взгляде, жестах, позе и прочих образных сигналах и прежде всего в самой эмоциональной атмосфере делового общения собеседнику передается нечто иное. Так только что принятый на работу человек оказывается в совершенно непонятной и угрожающей для него ситуации — ведь неясно, как нужно реагировать и где правда, а где ложь или где просто формализмы «для порядка» и «потому что так было заведено». К тому же времени на постижение «двойной науки» практически нет — работа промедления не терпит служебные обязанности в начале становления карьеры нужно выполнять только на «отлично». В итоге адаптационный период превращается в классическую «сшибку», когда формально правильные действия, увы, не приносят положительного подкрепления, и как вести себя дальше — непонятно. Невроз, подавленность, подспудный страх, накапливаемая агрессивность ко всему и всем — вот психологическая результирующая неудачной адаптации к двойственным коммуникационным взаимоотношениям.

О том, что существует множество трудовых коллективов, в которых принято говорить одно, а подразумевать нечто иное или не совсем то, можно даже не дискутировать. Необученный коварству двойных приемов специалист (особенно молодой, после вуза, или с недостаточной житейской практикой) сразу же допускает грубые промахи в сфере межличностных взаимоотношений и становится объектом внешнего манипулирования. Он вопреки своему желанию оказывается втянутым в трясину межличностных и межгрупповых «разборок», вынужденно принимает или отвергает чью-то сторону и с тоской вспоминает, что просился «на работу», а не в очередные игры доморощенного «самурайства».

В итоге профессиональная карьера в чистом виде так или иначе уже обречена, и способный специалист тем более становится орудием в чьей-то неформальной борьбе. Его продвижение по службе теперь зависит исключительно от чьего-то мнения. Самое страшное, что при таком кадровом подходе продуктивный потенциал работника в расчет не берется. Да и сам специалист, привыкнув к «подковерному» продвижению, со временем начисто теряет былой профессиональный уровень и постепенно деградирует до заурядного порученца. Адаптация завершена — но не с тем результатом на выходе, который ранее предполагался.

В чем причина возникновения двойственных взаимоотношений на фирме? Сие явление не столь однозначно и в чем-то сродни армейской «дедовщине». Во-первых, срабатывает психоаналитический синдром в стиле «обидки»: меня, дескать, «проволочили» в полной мере по этой системе, а чем же лучше те, которые пришли сейчас? Пусть и они сполна вкусят горького хлебушка… Заодно амбиций и резвости поубавится. Таким образом, очевидна попытка снятия нажитого невротически-обидного комплекса типа: пусть заплатят другие за то, что сделали со мной. Также вовсю разворачивается и «эго»-комплекс: подвергнувшийся «ломке» специалист будет теперь непрерывно оглядываться на неформальных авторитетов и их сподручных — в любом случае свою профессиональную и служебную ретивость он поубавит и начнет действовать «как все».

Следовательно, здоровая профессиональная конкуренция на рабочих местах оказывается под контролем, но отнюдь не в границах административного управления. Крепко насидевшие свои места и создавшие паутину двойных неформальных взаимоотношений могут не бояться катаклизмов и увольнений — они всегда «при деле», ибо в их руках приводные нити к вновь прибывшему специалисту. Строптивых ждет однозначный вердикт: «Не сработался с коллективом». А коллектив-то — давно играющая по чужим нотам вышколенная масса сподручных. Тем не менее руководство в очередной раз увольняет неугодного и с надеждой ждет каких-то продуктивных перемен в своем подведомственном «болоте». А все началось из-за боязни «маленького руководства» потесниться и дать дорогу свежим силам. Так зарождаются неформальные союзы и, как следствие, — особая «двойная арифметика» служебных взаимоотношений. Адаптировать к ним нового работника — значит, развратить и погубить перспективного специалиста. Жестко, но иначе, увы, не скажешь.

Чтобы защитить нового работника от диктата неформальных взаимоотношений, опытное и радеющее за свой персонал руководство прибегает к следующим контрприемам: а) вводит институт наставничества; б) формально защищает «неприкасаемость» молодого работника в течение адаптационного периода; в) проводит индивидуальное собеседование первых VIP-персон фирмы с вновь поступившими на работу — своеобразная и очень нужная форма инициации чужого лица в «производственную семью»; при этом в случае острой необходимости гарантируется выход на прямой директ-мейл. В переводе на производственную обыденность это означает, что новый работник имеет возможность: а) доверительно посоветоваться с кем-либо, обладающим опытом и служебными полномочиями; б) не бояться ответить «нет» в тех случаях, когда явно ощущает угрозу своей профессиональной и служебной чести; в) выйти с прямыми предложениями на высший управленческий уровень фирмы без страха, что поданная информация и его лично отстаиваемая принципиальная позиция будут искажены.

И в заключение: производственное и служебное «болото» — в отличие от естественных, где любят резвиться лягушки, поедая комаров и их личинок, — надо непременно «осушать». Иначе в разрастающей трясине двойных отношений погибнет мораль, профессиональная честь и угаснет потребность в служении делу. В современной психологии есть хорошее правило: специально адаптироваться к деструктивным и деградирующим системам не нужно — они достанут индивида сами. Гораздо важнее научиться противодействовать разлагающим личность влияниям. Ведь адаптация (если она совершилась) обязательно предполагает некий положительный исход с сохранением прав личностного выбора. Но отнюдь не триумф манипулятивной выучки по неизвестному сценарию. Даже если в финале нас ждет кем-то активно внушаемый хэппи-энд!

1.4.7. Вверх по лестнице, ведущей вниз

Одна из проблем адаптации — изначально завышенный уровень требований как со стороны работодателя, так и со стороны нанимающегося соискателя. Иными словами, берем «на вырост», но и к нам просятся те, кому еще следовало бы «подрасти». Хорошо, если на поверку обоюдное занижение ставок совпадет, а ежели нет? Поэтому весьма разумно поступают те фирмы, у которых адаптация работника производится в условиях административно-штатного понижения — уж если и на должности более низкого ранга претендент не проявит себя с наилучшей стороны, тогда: «Извините-простите, ничем не сможем помочь…». Опять же фирма рискует гораздо меньше, поскольку, во-первых, действительный профессиональный статус соискателя определяется эмпирически без риска завалить фронт работ, а во-вторых, всегда можно пристроить не оправдавшего надежд на то рабочее место, где от него может быть максимальная отдача. И все — без разочарований, взаимных претензий и, так сказать, в плановом рабочем режиме. Ведь новому работнику крыть нечем, он явно не вытягивает на ранее задекларированный уровень. В Японии и ряде других дальневосточных стран вновь пришедшего работника не допускают к работе в его непосредственной должности, пока он не пройдет в оперативном режиме все низшие должностные ступени. Так, на стройке все начинают с возведения фундамента, в кораблестроении — со стапелей, в шахтоуправлении — с бригады проходчиков, а в экономике — с бухучета. В таком ракурсе адаптация приобретает более глубокий смысл — работник адаптируется к единой целостной системе производства и уже не может действовать вне ее. Органичность — вот наиболее адекватное определение данному методу. Конечно, он затратен, трудоемок и долгосрочен. Но в конечном счете окупает себя надежностью и высокой квалификацией персонала. Что, безусловно, подразумевает стратегию развития фирмы не на ближайший годик-другой.

Одна из разновидностей этого способа — институт ученичества и мастера. Сейчас он изрядно подзабыт, а жаль. В том же высокоуровневом программировании без наставничества никак не обойтись. Просто данный способ адаптации работника почему-то не афишируется. Еще в советские времена, помнится, в ходу был такой термин из области производственного обучения: «заплечная подготовка». Иными словами, к каждому начинающему прикреплялся свой мастер-наставник. Он и отвечал не только за полную профессиональную «доводку» нового работника, но и за его производственно-психологическую адаптацию в целом. Увы, в ситуации, когда «человек человеку — конкурент», о таком высококвалифицированном методе «ввода в строй» речь не идет. Зачем кого-то готовить и долгое время наставлять, если можно бросить клич, риэлтерская «армия труда» тут же подбросит вам новую порцию кандидатов на выбор. Тем не менее времена постепенно меняются в лучшую сторону, и все больше фирм предпочитают «доводить», что называется, «вручную» нужных специалистов из своей же среды. Внутрифирменная подготовка и обучение без отрыва от производства — совершенно отдельная тема, но к стратегии адаптации работника она косвенно имеет отношение. Ибо все же гораздо надежнее обучить и адаптировать на более высоком профессиональном уровне своего, нежели делать ставку исключительно на пришлых «варягов». Впрочем, они тоже нуждаются в разумной адаптации, о чем мы и говорили выше.

1.4.8. Ошибки психодиагностов

Почему-то в среде специалистов по отбору персонала и прикладных психологов принято считать, что акцентуация характера автоматически означает плохую адаптационность данной личности. Отсюда — безапелляционное использование различных психологических опросников для определения адаптационных свойств и решительное вынесение вердикта «годен — негоден». Истовое желание отделить семя от плевел зачастую оборачивается выплескиванием с водой ребенка, а плевела остаются. Адаптационность — это совершенно особое качество человеческой натуры, причем не столько характерологической, сколько индивидуально-психофизиологической природы (по аналогии, скажем, с темпераментом или свойствами нервной системы). Человек может оказаться яркой эмоциональной, даже взбалмошной личностью, но тем не менее с превосходными способностями приспосабливаться к окружающей среде. И в то же время с виду уравновешенный «молчальник» (безукоризненно заполняющий бланки тестов!) может проявить себя своенравным субъектом, без малейших шансов на какую-либо адаптацию. Тем не менее определить (и достаточно достоверно), насколько личность адаптивная, можно путем внимательного наблюдения. При этом надо знать соответствующие критерии оценки. Приведем некоторые из них.

1. Способность всегда реагировать на сигналы внешней среды, например во время беседы, будь то вопрос, жест или что-либо иное. Даже в явно эмоциональном состоянии адаптационная личность улавливает внешнее воздействие и пусть с некоторым опозданием, но все же конкретно отвечает на запрос.

2. Способность вовремя остановиться, взять себя в руки и сознательно проконтролировать свои действия. Более того, адаптационный человек может посмотреть на стрессовую ситуацию как бы со стороны.

3. Высокий уровень самокритичности и наработанное свойство конструктивно принимать критику со стороны. В целом признается и отстаивается право других на оппозицию. В то же время — устойчивость к внушению извне.

4. Отсутствие явно выраженного эгоцентризма и самолюбия. Неудачи переживаются без трагедий, а в случае победы всегда воздается должное и другим. Но самое главное — имеется наработанная привычка из того и другого извлекать для себя полезные уроки на будущее.

5. Умение ждать, терпеть и не подгонять. Еще один принципиальный нюанс — гармоничное и естественное чувство физического времени, а также умеренное выжидательное спокойствие в ситуациях, в которых от индивидуума ничего не зависит.

6. Реалистичное восприятие текущего момента по принципу «здесь и теперь»; богатство сенсорных ощущений; способность к выверенному прогнозированию и экстраполяции событий; максимально целостное, а не фрагментарное восприятие происходящего.

7. Ярко выраженная направленность на созидательность. Адаптационная личность предпочитает эволюционировать и наращивать свой продуктивный потенциал, а не отстаивать уже нажитое.

8. Адаптационная личность почти всегда является центром коммуникативного притяжения. Проще говоря, к нему комфортно тянутся люди как на рабочем месте, так и в быту.

9. Субъекты с низкой адаптацией обожают проводить свой досуг в обществе четвероногих друзей, причем собака (именно она!) должна быть весьма крупной и очень послушной. Адаптационисты, напротив, обожают выращивать кактусы и заводить персидских котов с норовом.

И последнее — на прямой вопрос: «Адаптивный ли вы человек?», те, кто таковыми являются на самом деле, скорее всего ответят, что они об этом как-то никогда не задумывались. Ну а категорическое «да!» следует ожидать от личностей, у которых с адаптивностью действительно есть проблемы.

1.5. ПЕРЕДАЧА ПОЛНОМОЧИЙ: КАК ЭТО БЫВАЕТ

Если не делиться — отберут или своруют.

Козьма Прутков. Арифметические начала

1.5.1. Внешний вызов и передача полномочий

Начнем с того, что передача (делегирование) полномочий — понятие в современной управленческой практике далеко не столь однозначное, как, например, штатное расписание и соответствующие ему должностные инструкции. Неоднозначность выражается хотя бы в том, что существует целый ряд независимых друг от друга причин, вынуждающих руководителей прибегать к данному приему. Знание оных (т. е. действительных причин или факторов) крайне необходимо для составления точного прогноза того, что же реально произойдет в каждом конкретном случае, когда механизм передачи полномочий будет запущен. Посему попытаемся вникнуть в некоторые детали (все же лучше, чем читать односложные советы в мажорном тоне).

Итак, факторы, вынуждающие руководителя (в принципе любого ранга) применять в своей деятельности метод передачи полномочий эмпирически, можно разделить: а) на внешние; б) внутренние; в) субъективные.

Внешние причины, если употреблять понятную современному менеджеру терминологию, обусловлены прежде всего конкурентной средой и конъюнктурными соображениями. И если у руководителя вследствие этих причин резко возрастает поток текущих задач, так что уже не до сна и даже престижный спортзал с сауной не могут вернуть утраченную работоспособность, — значит, пришло время поделиться своими полномочиями с другими. Подобная деловая разгрузка абсолютно неизбежна, иначе вал насущных обязанностей попросту выведет из строя управленца (и в конечном счете пострадает дело, которому он отдается с такой самоотверженностью).

Вызов внешней среды, требующий резкого повышения самоотдачи, бывает экстенсивно-прогрессивный и проблемно-экстремальный. При прогрессивной экономической экспансии дела у фирмы идут настолько хорошо, что рост запросов рынка явно опережает возможности персонала. Отсюда стратегия укрупнения функций, когда происходит активная передача целых блоков полномочий на более низкий управленческий уровень, который до сего времени выполнял в этом же секторе работу фрагментарную и строго директивную, т. е. что-то очень конкретное и строго по указке. (Классический пример: предположим, мой заместитель по снабжению занимался поставкой только отдельных спецификаций. В связи с бурным ростом нашей торговой сети я теперь параллельно отдаю ему на откуп, а точнее, на автономное обслуживание несколько торговых точек — пусть ведет все дела самостоятельно, я же буду контролировать лишь «вход» и «выход»; на большее моих рук попросту не хватит.)

Однако не следует смешивать передачу полномочий экстенсивно-прогрессивного типа с переходом фирмы на более высокий уровень экспансии, сопровождающейся введением новых должностей и расширением штата сотрудников. Скажем, в ситуации «магазин + дополнительные торговые точки» можно обойтись передачей части новых обязанностей своим подчиненным без роста численности последних. Но вот в схеме «сеть магазинов — мегамаркет» перераспределение путем передачи полномочий резко возросшего потока новых задач вряд ли принесет свои плоды. Необходим принципиально иной уровень технологического функционирования с введением дополнительных должностей, например специалиста по мерчандайзингу. Здесь гораздо корректнее говорить не о расширении зоны делегирования полномочий, а о повышении уровня организации полномочных функций. Иными словами, с помощью передачи полномочий все возрастающие задачи можно решить только до определенного уровня; далее необходим качественный скачок в развитии организационных структур.

На практике же структурные изменения оттягивают до последнего, при этом новые требования пытаются втиснуть в рамки прежних функциональных обязанностей. Ну а что переливается за край — приобретает вид делегируемого. Эдакий мини-водопадик полномочий, о которых никто особо не просил и не мечтал, поскольку текущих забот по горло. Почему так происходит, объясняется достаточно прозаически. Бизнес всегда отличался экономностью в трате средств (иначе он не был бы бизнесом). Поэтому решить проблему в русле передачи полномочий для работодателя гораздо выгоднее, нежели признать необходимость вложения инвестиций в увеличение численности персонала.

С другой стороны, бюрократические государственные системы тем и отличаются, что легко на надуманном месте множат новые должности и дополнительные иерархические уровни управления. Затратность вложений в человеческий ресурс многократно возрастает, но вот о делегировании полномочий предпочитают только поговаривать. Как видим, политика ведения дел во многом и предопределяет судьбу практического применения метода делегирования полномочий.

Впрочем, почти безусловной причиной использования этого эффективного управленческого приема являются ситуации кризиса (проблемно-экстремальные). К последним в какой-то мере можно причислить любые структурно-инновационные процессы, на которые решается пойти фирма, весьма нередко во избежание угрозы все того же надвигающегося кризиса. Гораздо хуже, если экстремальная ситуация возникает неожиданно. Во всех подобных случаях появляется острейшая необходимость разгрузить ведущих специалистов или толковых управленцев от бремени текущих обязанностей и сконцентрировать их усилия на стратегическом направлении. (Впрочем, иногда бывает и наоборот, когда под рискованный проект подставляют кого-то нарочно, но об этом — чуть позже.) Следует учесть, что кризисное делегирование полномочий всегда несколько аварийно и несет в себе элементы неожиданности, а вот к инновационным ситуациям можно подготовиться заранее. Поэтому плоха та фирма, у которой причины, порождающие дрейф полномочий, — только внешние, так сказать, по факту, когда и персонал весь измотан, и производство начинает ощутимо лихорадить. Что ж, опаздывающие и недальновидные рискуют вдвойне: как бы не пришлось в срочном порядке привлекать извне «пожарников». Можете себе представить, что бывает после их прихода?

Все-таки гораздо лучше, когда механизм передачи полномочий нарабатывается системно и постоянно в недрах внутрифирменного управления. Эдакие живые и мобильные токи и флюиды деловых инициатив в цепочках должностных соподчинений вместо традиционного иерархического нисходяще-восходящего рапортирования. (Заметим, что внутренняя передача полномочий присуща любому живому организму. Ведь если какая-то группа мышц или нервов воспалена или атрофирована, ее функции частично замещают другие группы мышц, нервов, связок и т. д. Безусловно, чем выше специализация органа, тем сложнее происходит замещение, но вот частичная компенсация за счет других происходит всегда.)

1.5.2. Внутрифирменные причины делегирования полномочий

Внутрифирменные причины внедрения в практику управления приемов передачи полномочий можно обобщенно разделить на два класса: 1) обеспечивающие качество собственно механизмов управления; 2) способствующие непрерывному профессиональному росту персонала. С п.2 все, кажется, предельно ясно: занимая низшую ступень, тот, кому передали полномочия, начинает активно на практике осваивать деловые функции вышестоящего и решать задачи более высокого ранга, нежели предполагает его должность. Эффективность отдачи персонала при этом — стопроцентная! Но меркантильный интерес здесь не самый главный — персонал-то ведь учится! Причем не на заезженных курсах повышения квалификации, не во имя второй «корочки» и не на умопомрачительно дорогих тренингах — специалисты проходят де-факто боевое крещение для соискания последующей профессионально-карьерной ступени, заметьте, в условиях реальной бизнес-деятельности, принося тем самым прибыль фирме. Применяя планово метод делегирования полномочий, можно исподволь и заранее подготовить кадры для резкого экспансионистского расширения собственного рынка, а также провести скрытую от конкурентов реструктуризацию направлений, обеспечив себе тем самым конкурентное превосходство в неожиданности, мобильности и концентрированности усилий. Что же касается эффективности, то данному методу, видимо, в управленческой методологии нет равных.

Передача полномочий таким способом не требует дополнительных вложений, но зато резко интенсифицирует отдачу прибыли: поскольку, как уже говорилось, за те же средства решаются задачи более высокого ранга. Пионерами освоения данного метода передачи полномочий современные бизнесмены все же не были. Первопроходцами в этой области, видимо, нужно считать господ военных: взаимозаменяемость боевого расчета и жестко закрепленные в боевых уставах положения о подготовке любого командира к выполнению обязанностей более высокого ранга управления — это и есть та же передача полномочий в классическом виде. Наиболее древнее историческое подтверждение — Александр Македонский. До Индии он дошел с 25 %-м составом кадровых офицеров. Остальные 75 % — рекрутированные у представителей покоренных племен и тщательно обученные боевому искусству и управленческому делу. Самое интересное — не за страх, а за совесть, правда, в совокупности с меркантильным интересом. За всю историю блистательных кампаний, проведенных Александром Македонским, не было ни одного случая, чтобы гибель командира приостановила или деморализовала действия вверенного подразделения! Поистине это был величайший методолог непрерывающегося профессионального обучения. Историки не сомневаются: с таким подходом в обучении своей армии он к старости покорил бы Китай, Филиппины и обогнул бы южный берег Африки. По сравнению с традиционным строго иерархическим управлением, у офицеров Македонского — 6–7-кратная производительность! По сравнению с деспотическим управлением, 10–15-кратная. Именно здесь кроется разгадка феномена потрясающих воображение военных побед. Только в наше время (буквально в 80-е годы прошлого века) начали переосмысливать управленческий гений этого полководца, стратега и государственного деятеля.

Передача полномочий, особенно в условиях все возрастающего интенсива и инновационного вызова внешней среды, однозначно повышает эффективность собственно механизмов управления. (Тот же Македонский не провел ни одного боя, ни одного похода по аналогии, да и какие могли быть сходства у 150-тысячной пехотной армии с обученными боевыми слонами индийского раджи и неприступной крепостью финикийского города-острова Тира? Итог: потерпели полное поражение и те, и другие — Македонский умел отыскивать слабые стороны даже у несокрушимого с виду врага.) В то же время классическое административно-иерархическое управление при резком возрастании нагрузки и всевозможных неожиданностях ведет себя крайне негибко: топчется на месте, разрабатывает, согласовывает, подготавливает штаты и структуру, ждет приказа и разрешения — короче, все что угодно, лишь бы не действовать непосредственно на линии огня. Образно говоря, проедает выделенные средства, засев глубоко в окопах. Делает вылазки, как правило, неофициально, исключительно по субъективным каналам, «коридорам», связям, «нужным раскладам», скрывая теневую сторону проводки своих интересов за наружным фасадом официально декларируемых шагов. В результате совершенно непонятно: как при такой громоздкости и нерасторопности дело все-таки движется? Оказывается опять-таки за счет неформальных субъективных предпочтений и личной выгоды. Реформировать или улучшать административного «двуликого Януса» почти бесполезно и безрезультатно. Отсутствуют четкие критерии оценки эффективности управленческих механизмов, донельзя завуалированы правила и законы кабинетной игры. Поэтому передача полномочий от руководителя к подчиненному в административно-иерархическом управлении — сущий нонсенс, ибо тотчас обнажатся подводные камни действительных, а не декларируемых приоритетов и тайных раскладов. Может быть, поэтому чиновники не смеют долгое время болеть и отсутствовать на своем рабочем месте? Видать, покой им только снится…

При реальном гибком управлении, нацеленном на достижение результата, передача полномочий представляет, по сути, полигонный метод тестирования управленческой эффективности для ситуаций, предельно приближенным к экстремально-боевым. Пожалуй, ни один иной способ не выявит сходу все возникающие по ходу дела недочеты, неувязки, проколы и узкие места. Когда в практику запускают механизм передачи полномочий, достигается реальное устранение возникающих недостатков и препятствий. Либо передача эта забуксует, и дело развалится по причине тотального несоответствия управленческого механизма данному технологическому приему. Произойдет неминуемое отторжение. Для руководителей это сигнал «SOS!» — управленческую систему нужно в срочном порядке реформировать, до тех пор пока не будут устранены все объективные загвоздки на пути внедрения приемов передачи полномочий в постоянную практику. В итоге, вполне возможно, будет изменено в целом штатное расписание, кардинально переделаны должностные инструкции и, без сомнения, переродится сама атмосфера управленческой культуры. Но самое главное — управление выйдет на более совершенный уровень эффективной производительности. (И неминуемо обнажатся «лишние» управленцы и ненужные управленческие функции, а то и целые структуры, чего как огня боится админсистема.) Поэтому при передаче полномочий важен не только конечный результат, но и зримое обнажение того, что объективно мешало, с чем возникли проблемы и то, как они решались. Если отлажена беспристрастная обратная связь с теми, кто наделяется полномочиями (т. е. с подчиненным персоналом), то в итоге руководство будет иметь практический срез эффективности ведомственной управленческой системы.

1.5.3. Субъективные «мины»

Субъективные факторы передачи полномочий целиком и полностью определяются мотивационными, психосоциальными, коммуникативно-информационными и прочими индивидуально-характерологическими особенностями личностей, непосредственно участвующих в данном процессе. Среди субъективных факторов на первое место, видимо, следует поставить мотивационно-ситуативные причины того или иного типа поведения участников в служебном сценарии под названием «передача полномочий, и что из этого вышло».

Вариант 1. Руководитель действует исключительно в интересах интенсификации дела и перебрасывает на плечи подчиненных самостоятельные блоки работ, контролируя лишь «вход» и «выход». Сам же всецело концентрируется на главном направлении. Мотивационный стержень передачи полномочий вполне очевиден: «Я пробиваю дыру в стенке, а вы, ребята, затем самостоятельно растаскиваете кирпичи». Вариант 1 — это, по сути, либерализированная форма должностных субподчинений, поскольку в данном случае передаются полномочия явно низшего ранга.

Экстремальный сценарий варианта 1. Руководитель всецело на линии огня, а вся «текучка» делегирована вверенному персоналу. Харизма руководителя устойчиво находится на запредельном уровне — ведь он всегда на переднем крае, всегда там, где тяжело. Настоящий «отец-командир». Роль экстремалиста в конечном счете порождает патерналистские мотивы в передаче полномочий: «Вы, мол, мои дети, и я вас непременно жалею, даю работу, хоть и самостоятельную, но все же полегче, чем самому себе». В итоге «дети» так никогда и не осмелятся перечить «отцу».

Вариант 2 — дидактический, т. е. воспитательный и обучающий. Именно такая цель преследуется, когда передача полномочий представляет собой некий учебно-тренинговый процесс с пошаговым отслеживанием предпринимаемых действий в заранее предначертанной полярности: «правильно — неправильно». Сами передаваемые полномочия не то чтобы «ненастоящие», но явно имеют некие «страховочно-дидактические» элементы. Иными словами, атмосфера сочетания «школы» и испытательного стенда не исчезает. Отсюда — скованность, раздражительность и определенная искусственность поведения реципиентов полномочий. Руководитель, напротив, вполне доволен, он практически ничем не рискует и его имидж, по сути, усиливается (усиляется), как и должностной статус. Когда же грянет настоящий гром, подчиненный персонал будет работать исключительно со шпаргалкой и непрестанной оглядкой. Как обучили. Дидактика, она не только в детском саду, но и в бизнес-«инкубаторе» дидактика!

Вывод. Не увлекайтесь излишне педагогикой, бизнес — не детские ясли!

Вариант 3 — административный террор. Увы, существует и такой мотивационный вид передачи полномочий, причем назвать его редким, экзотическим или отживающим для отечественного управленческого менталитета язык почему-то не поворачивается. Проще говоря, начальник под видом передачи полномочий сваливает на своих подчиненных свои же непосредственные служебные обязанности. Причем делает это, как правило, без официальной огласки, используя методы «жима» и прямого принуждения; гораздо реже — используя различные формы экономического стимулирования. Таким образом, основной метод стимулирования для подчиненных — «плетка», но отнюдь не «пряник». Выживают в подобных условиях лишь самые терпеливые, остальные же неизбежно вступают на путь скрытой оппозиции и саботажа. В итоге — непрерывающийся отток наиболее способных специалистов в стан конкурента.

Вывод. Пресечь на корню подобную мотивацию к передаче полномочий — основная задача высшего руководства фирмы.

Вариант 4 — откупной. Мотивационный «расклад» аналогичен варианту 3 — начальник всячески увиливает от выполнения своих непосредственных служебных обязанностей. Поэтому охотно прибегает к передаче полномочий, особо не стесняясь и не комплексуя. А чтобы дело шло гладко и ничто не тревожило его душу, щедро использует материальное стимулирование (безусловно, не от своей «пайки», а из общих внутрифирменных фондов). При этом либерализм и человеколюбие руководителя для фирмы обойдется несколько дороже: платить ведь приходится двоим за одну и ту же работу. Правда, в результате фирма обзаведется толковыми и способными работниками, прошедшими эдакую школу «подельничества», но… с изрядной долей служебного цинизма и нескрываемыми корыстными интересами. В итоге — персонал основательно развращен и сии симптомы, как известно, просто так уже не изжить.

Вывод. Передача полномочий не должна происходить по принципу: «Ты только сделай это, а уж я тебя отблагодарю…».

Вариант 5 — подставочный. Очень коварный способ, с помощью которого руководитель может избавиться от наседающего на пятки подчиненного. А именно: перепоручить ему заведомо рискованную или проигрышную работу. Для надежности получения отрицательного результата — заранее все «подпартачить» и по ходу выполнения тонко и незаметно вставлять палки в колеса. Ответственность за результаты, как и полномочия, — делегировать по максимуму, под фанфары и с полным официозом. Чтобы даже несмышленышу было понятно, кто в итоге будет виноват. Затем по факту провала посокрушаться, покаяться, но тем не менее пустить в ход всю силу административной машины против своего не в меру активного подопечного. Сделать все возможное, чтобы профессиональный имидж последнего был изрядно подпорчен. Подобная передача полномочий, как правило, — хитро задуманная и тщательно спланированная акция. Ее не так-то легко распознать, особенно если подводные камни до поры до времени тщательно сокрыты и позже отнесены на счет неумелых действий подопечного.

Вывод. Передаче полномочий должен предшествовать тщательный аудит «передаваемого» со стороны вышестоящего руководства. Весьма желательно, чтобы в условия передачи полномочий была посвящена некая третья сторона, т. е. чтобы были свидетели и эксперты по «разбору полетов». И самое существенное: воспитание такой управленческой культуры, при которой реципиент полномочий (т. е. лицо подчиненное) мог бы принципиально отстаивать свою позицию. (На практике же несогласному принять в добровольно-принудительном порядке дополнительные полномочия недвусмысленно указывают на дверь.)

Вариант 6 — перекладывание забот на чужие плечи или пассивное саботирование. Применяется руководителем, поднаторевшим спихивать, а не решать проблемы. Буквально — перекладывание на плечи подчиненных наиболее неприятные обязанности. Подобный фокус легче проделывается с недавно поступившими на работу, поэтому у такого управленца всегда высокая текучесть кадров.

Вывод. Передача полномочий ни в коем случае не должна осуществляться по принципу: «На тоби, нэбожэ, що мени нэгожэ». Необходимо также культивировать принципы управленческой этики, прежде всего по отношению к стажерам.

Вариант 7 — перестраховочный. Передача наиболее рискованных или могущих послужить источником неприятностей полномочий. Иными словами, попытка избавиться от «мины» даже ценой карьеры своего сотрудника. Как правило, так действуют осторожные и циничные руководители. (Психастеники или попросту пугливые обычно подобным образом себя не ведут.)

Вывод. Передача полномочий не должна напоминать детскую игру в мячик, тем более если тот «жжет руки».

Вариант 8 — служебное «подельничество». Передача полномочий обставляется как особый вид благоденствия и дружеского расположения. Цель: внушить реципиенту чувство «должности», сковать его сознание ложными обязательствами по отношению к руководителю. Таким образом, вместо служебных насаждаются особые вассальные взаимоотношения по принципу «мы теперь свои люди». Назовем сие явление внутрифирменной коррупцией. В дальнейшем передача полномочий будет производиться не в интересах дела, а по законам подельничества.

Вывод. Введите на фирме собственную персонал-контрразведку и пресекайте в зародыше любые формы коррумпированного взаимосотрудничества, в том числе и в виде делегирования полномочий.

Вариант 9 — провокационный. Передача полномочий в данном случае используется руководителем по принципу: «разделяй и властвуй». Наделив кого-то незаслуженными полномочиями исключительно по субъективным предпочтениям, неминуемо вносится раскол и смута в ряды подчиненных. Рабочий коллектив теряет сплоченность и делается легко управляемым. Однако об интересах дела вопрос уже не ставится, преследуются совершенно иные цели, из них первейшая — сохранение должности любой ценой.

Вывод. Передача полномочий — процесс гласный, технологически открытый и объективно обсуждаемый в подчиненном коллективе. Критериями предпочтения при делегировании полномочий могут быть только профессионализм и безупречное деловое поведение претендента. На практике же чаще всего берется в расчет исключительно служебное рвение.

Главный вывод. Чтобы устранить отрицательные субъективные моменты в процессе передачи полномочий следует неукоснительно соблюдаться правило «авторитета»: тот, кто передает полномочия на деле, а не только по должности, должен быть профессионалом более высокого ранга, нежели тот работник, который их принимает. В противном случае отсылаем вас к вариантам 1–9.

1.5.4. Психологическая типология в передаче полномочий

Передача полномочий также весьма ощутимо зависит от индивидуально-психологических личностных особенностей участвующих в ней субъектов (очень сложно избежать непосредственно личностного контакта, и главное — необходимо брать на себя персональную ответственность за принятие решения, кстати, обоюдно). Спрогнозировать конкретику поведения того или иного психотипа вполне реально, а при делегировании полномочий тем более необходимо, чтобы избежать ненужных психоартефактов. Конечно, при условии, что для нас работник — отнюдь не «черный ящик» с запрограммированным на служебное поведение «вход-выходом». (Скиннеровское научное управление в 1960-х и нейролингвистическое движение 1990-х гг. создают опасную иллюзию, что индивидуальными диспозициями можно смело пренебречь, главное — мотивация, настрой, техноприем. К счастью, с человеческими ресурсами не все так просто.) В качестве доказательства приведем несколько примеров влияния психологической акцентуировки участвующих субъектов передачи полномочий на ее прохождение.

Ананкасты, или в просторечии сверхпеданты, страшно неохотно делятся с другими своим правами и полномочиями: а вдруг тот сделает все неправильно, не так, как надо. Тогда уж лучше все самому. В ходе передачи даже ничтожной доли полномочий он «достанет» кого угодно своими формализмами и уточняющими условиями. Плюс дотошный переспрос, все ли усвоено так, как положено? Если те же полномочия сверхпедант принимает — будьте уверены, надобность в подобной операции отпадет раньше, нежели бесконечный процесс уточняющих согласований будет завершен. Передающий рискует попутно заработать нервный срыв.

Для психастеников или тревожных от природы людей уже сама вероятность передачи или получения дополнительных полномочий может стать причиной глубочайшего стресса. Нормальная работа будет парализована — кто в таком состоянии на все адекватно реагирует?

Личности параноидного склада ни за какие блага не захотят поделиться «кровными» полномочиями. Давать другому плацдарм для козней и нападения? Да ни за что! Аналогично и принимающий полномочия «параноик» угрюмо переберет все пессимистические варианты: а не хотят ли его «подставить» и окончательно убрать с фирмы? В итоге вместо производственного задора набухает как на дрожжах ком взаимных подозрений. Лучше было бы ничего не начинать…

Лица проективного типа до предела «нагрузят» передачу полномочий своими проблемами и предрассудками. Рассчитывать в данном случае на какую-либо двустороннюю коммуникацию просто невозможно. Каждый будет слушать только себя.

Индивиды симбиотического типа легко делегируют друг другу полномочия, проникаясь попутно обоюдным чувством всеобщности и единства. Да так крепко «сольются», что развести их без ущерба для дела окажется весьма проблематично. Как говорится: «Навикы разом». Передача полномочий сыграет роль цементной спайки, и все тут.

Личности, озабоченные успехом или лидерством, делегируют полномочия только «второй свежести». Зачем им дышащий в затылок работник? Дело потерпит, если под угрозу поставлен их собственный лидерский имидж.

Психологически бережливым и скуповатым по жизни, безусловно, даже с малой толикой полномочий будет тяжело расставаться. Свое все-таки, не чужое.

Демонстраторы и личности истерического склада устроят из акта передачи полномочий сущую буффонаду, гротеск и драму одновременно. Все силы и средства уйдут на представление, а потом окажется, что «патронов»-то как раз и не хватает.

Типы повышенной психологической, моральной и мотивационной лабильности тонко подстроятся под процесс передачи полномочий, но будете ли вы уверены, что они проявят принципиальность в деле? Откуда может появиться то, чего нет?

1.5.5. Коммуникация, энергетика и ментальность

Передача полномочий — процесс коммуникативный и информационный, происходящий путем личного контакта между двумя субъектами управления. Более того, он осуществляется не между Робинзоном и Пятницей на необитаемом острове, а в управленческом или производственном коллективе. Отсюда — актуальность и эффективность всех тех приемов межличностной и коллективной коммуникации, которые мы сегодня определяем как соционические и нейролингвистические методологии и практические подходы. Следовательно, мы должны всецело учитывать индивидуальный информационный и деловой стиль субъектов, участвующих в делегировании полномочий. Более того, собственно информационно-смысловой аспект передачи полномочий должен осуществляться в самой приемлемой и оптимальной модальности. Как правило, это та смысловая форма, которая наиболее органично описывает непосредственно производственную технологию. Задача передающего и принимающего полномочия — адаптировать и коммуникатировать информационный обмен таким образом, чтобы сохранилась полная преемственность и не искажался смысл «полномочных» пунктов. Лучшие рекомендации в этом плане — неискаженный и знакомый обоим (т. е. передающему и принимающему полномочия) коммуникативный деловой слэнг; обоюдная информационная и эмоциональная подстройка: предельная ясность и конкретика смысла. Поменьше обобщений, вступлений, указующей моралистики, теоретизирования и прочего смыслового «забалтывания» проблемы. При разъяснении полномочий должно действовать правило: «Разрешено все то, что не запрещено», т. е. деловая инициатива принимающего должна поощряться, а не ограничиваться. В противном случае не было нужды огород городить — не стоит называть громкой фразой «передача полномочий» обыкновенный приказ выполнить дополнительную работу.

И еще один практический нюанс: передачу полномочий всегда лучше проводить в атмосфере деловой открытости и «прозрачности» (лет 25 назад сказали бы: «В условиях демократичности и гласности»); тогда подчиненный коллектив сразу же окажется «в курсе», и не потребуется дополнительной «раскачки», адаптации к новому руководителю и измененным условиям (при непременном условии, что принимающий полномочия обладает самым высоким рейтингом предпочтения из всего коллектива — иначе неизбежны склоки и резкое падение производительной мотивации у остальных).

Передача полномочий может стартовать с ослабленным деловым иммунитетом и неактивной бизнес-хваткой, если будет отсутствовать взаимоусиливающий энергообмен между основными действующими лицами. Под энергообменом в данном случае понимается резкое усиление активации работников к действиям в гораздо большем интенсиве, нежели это происходило дотоле. Активизирующе-мобилизирующая составляющая процесса передачи полномочий не всегда осознается, хотя сам факт «нового дуновения», чего-то обновляющего и стимулирующего — бесспорен. Передача полномочий несравненно сильнее активизирует деловую энергетику персонала, нежели даже классическое аккордно-премиальное распоряжение интенсифицировать за вознаграждение свой труд. Особенно если передающий по стилю деятельности бесспорный лидер, не только умеющий всегда быть впереди, но и стимулирующий к непрерывному движению своих подопечных. Уметь «заражать» других — свойство наиболее важное, ибо при этом исчезает «внутривидовое» соперничество и передача полномочий не превращается в тестовый барьер на выживание. Поэтому не менее важно также полное доверие в связке «передающий — принимающий». Именно доверие порождает позитивную энергию к проявлению творчества и самостоятельности. Нет доверительной атмосферы — жди в скором времени «разборок», упреков и взаимных обвинений. Передача полномочий произведет обратный эффект — конкурирующий сепаратизм там, где ранее предпосылок к тому вроде бы не наблюдалось.

Без передачи полномочий в современном управлении бизнесом никак не обойтись — веление времени и вызов среды долго не проигнорируешь. Рождается совершенно иной тип служебных взаимоотношений, основанный на договоренности, конкурентном профессионализме и взаимном доверии. Это более продуктивно и, надеемся, более приемлемо, нежели беспрекословное подчинение младшего старшему.

1.6. НЕПРОДУКТИВНЫЕ ЗАЩИТЫ, или ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ УЛОВКИ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ: ПРИЕМЫ И КОНТРМЕРЫ

Если у вас нет никаких проблем, значит, вы или святой, или сумасшедший. Либо умерли.

Козьма Прутков. Прогулки в тени старого кладбища

Человек всегда имеет право быть умнее ситуации. Главное — не переборщить.

Козьма Прутков. Уроки дзэн-защиты

1.6.1. Ахиллесова пята приемов

Любую жизненную проблему (а на рабочем месте мы проводим ну никак не менее трети своей жизни) можно либо кардинально решить, либо каким-то образом от нее «защититься» (термин, весьма популярный в гештальт-психоанализе), т. е. не победить, но и не быть поверженным. Чего-то третьего не дано. Человек как одновременно биологическое и социальное существо в процессе своей общественной и индивидуальной эволюции наработал целую серию хитрых сценариев, которые позволяют ему не только как-то выживать, но и, например, решать те же производственные проблемы, по сути, не решая их. Главное, чтобы с сохранением (а то и с прибавлением) зарплаты все было нормально. Ведь защищаться от проблем, вместо того чтобы их продуктивно решать, — тоже работа и порой филигранная. Есть, есть и здесь мастера своего дела и заслуженные «гроссмейстеры», уходящие с повышенным содержанием на пенсию. Посему представляется, что знание наиболее типичных и большей частью психологических по природе сценариев «служебного ухода и защиты» для управленца просто-напросто необходимо: тогда можно наперед с высокой вероятностью предугадать события, разыгрываемые в подчиненном коллективе, и принять контрмеры. Причем некоторые люди так свыкаются со своими излюбленными сценариями, что последние превращаются в их вторую натуру. И тогда на рабочем месте мы сталкиваемся со стандартным стереотипом абсолютно непродуктивного поведения человека. Так надо ли оплачивать занятым рабочим местом и зарплатой чью-то игру только потому, что ее «актер» по-другому дела вести уже не может? Мы лично виноваты в его нажитых комплексах, так не стоит, чтобы за это страдали и мы, и общее дело?

1.6.2. Вытеснение: обвал подмываемого берега

Можно успешно вытеснить из сознания даже сам акт падения. Но отнюдь — не приземления.

Инструкция по парашютному делу

Наверное, вытеснение как способ уйти от проблемы в нынешние времена самый популярный и… самый тиражируемый как наиболее приемлемая модель делового или служебного поведения. Слегка парадоксальная ситуация: мы старательно прививаем работнику те качества, которые позволяют ему в дальнейшем преспокойно не замечать не только свои, но и служебные, деловые, технологические и прочие проблемы непосредственно на рабочем месте. Суть данного метода понятна и проста, во всяком случае, для современно «продвинутого» гражданина: надо уметь вовремя и эффективно вытеснить из сознания (подальше в глубины подсознания) все те неприятности и проблемы, которые почему-то оказались крепким и назойливым орешком на данном отрезке жизненного пути. Иными словами, если тяжело нести ношу, то выбрось ее и поскорее забудь о случившемся. Вытеснение — особый случай непродуктивного решения проблем, поскольку в его основе лежит довольно опасный социорефлекс, по технологии и аналогии копирующий страуса, прячущего голову в песок. Ну, что касается страусов, как оказалось, это не более, чем забавная легенда, а вот человек действительно способен, что называется, тупо не замечать надвигающейся опасности, ничего не предпринимая для изменения ситуации. Правда, его к этому долго и планомерно приучают.

Что требует от работника современный деловой менталитет? Наметить цель (или получить ее в виде распоряжения), разработать алгоритм ее покорения (тот же бизнес-план и т. д.), а затем немедля приступать к исполнению. Все возникшие препятствия должны устраняться в той мере, которая позволит прийти к финишу первым и заполучить вожделенное. Рискнем утверждать, что при такой ускоренно-фронтальной целеустремленности угрожаемую издалече фланговую (!) опасность невозможно заметить и, вовремя остановившись, отразить. Ведь как еще нас наставляет тот же современный менталитет: отбросьте всяческие сомнения (!), не обращайте внимания на разнообразные неприятности и с улыбкой Терминатора спешите выполнить свою миссию! В итоге происходит тотальное, а лучше сказать, обвальное отключение обратной связи со средой и со всеми приходящими сигналами, идущими вразрез с «генеральной линией». Если отбросить злой умысел, то капитан «Титаника» именно так и поступил, получил сообщение об угрозе столкновения с плавучими айсбергами… Вспомним генеральное наставление делового имиджа: всегда сохраняй на лице улыбку и не подавай виду, что дела пошли не совсем так, как предполагалось. Короче, всячески придерживайся своей линии, отметая все препятствия на пути. Что в переводе на психологический язык означает: вытесняй все отрицательные сигналы. Скажем, текущая эмоциональная атмосфера современного офиса полностью соответствует данному правилу: улыбки по этикету, но отнюдь не по настроению. Всегда положительная аргументация в речах при отсутствии положительных доказательств. В конечном счете вытеснение как всеобщая форма адаптационного «пофигизма» разрастается настолько, что принимающий деловое решение в полном недоумении: если все о’кей, тогда почему ситуация так угрожающе ухудшается? Иногда бывает поздно что-либо предпринимать, если обратная связь на отрицательные сигналы полностью разрушена. Сознание работников — весьма инерционная вещь, а их перевоспитание — тем более.

Почему в современном бизнес-менталитете такое жесткое табу на любые естественные проявления «отрицательной» (т. е. предостерегающей и критической) информации? Настолько, что появляется особый тип работника с управляемыми формами вытеснения — он с блуждающей улыбкой в униформе будет бодро маршировать к краю пропасти… пока не кончится дозаправка. От него не добьешься ни слова правды, поскольку ему изначально не ведомо действительное положение вещей. Он может быть только исполнителем возложенных на него функций. Видимо, повсеместно насаждаемый стиль «наперегонки» предполагает большой спрос на подобных солдат «в белых воротничках». Они мобильны и не отягощены чрезмерной умственной деятельностью. А после очередного поражения легко вновь поднимаются, ведь усвоенный отрицательный опыт так же с успехом вытесняется…

В чем кардинальный недостаток новой генерации вытесняемых? Все тот же, что и в случае с капитаном «Титаника»: полная невозможность предотвратить катастрофу и вовремя изменить курс. Добавьте к этому неизбежную потерю объективности в оценке дел и опасную запущенность болевых точек бизнеса, если последние до поры до времени удавалось игнорировать. Возникает эффект стагнации, который неизбежно разрешится острым кризисом. В коммуникационной сфере — публичное шаблонное декларирование уверенности и веры в успех при все нарастающем давлении оградительной самоцензуры. (В такой атмосфере плодотворный критический разбор ошибок и выработка дельных предложений по преодолению кризиса уже не возможны — истину о том, как обстоят дела, никто не затребует, сработает все тот же предохранительный клапан вытеснения.) Поэтому личность вытесняемого типа на руководящем посту — бедствие и для фирмы, и для подчиненных. Руководство, вначале пребывая в благодушии вследствие отсутствия отрицательной информации «снизу», вскоре очнется — придется срочно применять хирургическое вмешательство, иначе метастазы застойных явлений перекинутся на всю фирму. Вытеснение — опаснейшая вещь и в системе анализа информации: в проекте явно не будет отмечена главная, но до поры до времени скрытая опасность. Точно так же и в ходе исполнения — дело будет сделано, если не помешает фактор «икс», наличие которого можно было бы принять в расчет, если бы… не все та же способность с легкостью вытеснять мнимые и не мнимые проблемы.

К слову, личности вытесняемого типа очень легко продвигаются по карьерной лестнице — ведь им ничего не стоит выдавать руководству только те сигналы, которое оно от них ждет. Все остальное… вытесняется за функциональной ненадобностью. Апогей данного приема: на каком-то этапе начинают вытесняться все сигналы, несущие прямую угрозу, даже если последние исходят от профессионального окружения индивида или его руководства. Все. Личность «приехала». Чего с такой уверенностью никак не скажешь о дальнейшей служебной биографии.

Как обезопасить персонал и себя лично от синдрома вытеснения? Прежде всего снять все запреты на прохождение в профессиональной среде любой негативной, критической и оппозиционной информации. Начало метастазов вытеснения — это боязнь услышать что-либо неприятное. Ничего страшного. Проверка на «негативность» только укрепляет коллектив, а слабые звенья быстрее отпадут. Второе: в делах, по существу, должна неукоснительно соблюдаться максимальная степень объективности, «правда, только правда и ничего, кроме правды». Третье: естественность и раскрепощенность деловой атмосферы, отказ от обязательной формы наигранного позитива в сфере служебной коммуникации. Только в таком случае ваши сотрудники будут реально представлять трудности, которые могут встать на общем пути, если такое все же произойдет — им не придется вытеснять с помощью заученных улыбок страх за свое будущее. Они просто с новыми силами возьмутся за работу.

1.6.3. Девальвация запросов: харакири возможностей

Можно потребности удовлетворять, а можно от них избавляться. Результат будет одинаков — полная нирвана.

Козьма Прутков. В потемках к совершенству

Способ ухода от проблем в чем-то сродни вытеснению. Если неприятности не удается благополучно вытеснить, то необходимо вовремя успеть их обесценить, а затем с легкостью закрыть глаза и на саму проблему, признав ее на данный момент неактуальной. На практике это означает, что надо, по сути, уговорить себя не беспокоиться о данном факте и не принимать его в расчет, поскольку он «не интересен». Иными словами, вместо признания собственной нерешительности и малодушия, индивид «опускает» саму проблему до ранга мелкой незначительности. Так в итоге гораздо удобнее приспосабливаться в конкурентно-агрессивной социальной среде. Причем остальной перечень потребностей должен быть строго унифицирован с запросами остальных, ну а желать чего-то отличного, особенного — недопустимая роскошь и большой риск.

На рабочем месте индивиды с развитой способностью обесценивать свои потребности, точно так же легко отказываются от индивидуального творчества и мук профессиональной совести. Ведь в конечном счете можно снизить планку чего угодно, в том числе и неудобных аспектов своей служебной деятельности. Отсюда вначале — потрясающий карьерный взлет, затем — многолетняя стагнация, поскольку ставить на такого руководителя очень опасно, в кризисный момент он всегда может пересмотреть собственные принципы и ценности, причем безо всяких угрызений и душевных терзаний, так как его внутренний цензор давно обесценен, как и внутренняя шкала запросов. Выработанная годами привычка «не хотеть» того, «чего хочется», в итоге стирает индивидуальность личности, и зацепить ее за живое уже невозможно. Точно так же, как и спрогнозировать надежность поведения такого работника.

Резюме. Попытайтесь в своем окружении не опираться на «удобных» людей, которые сегодня с легкостью отказываются от того, что проповедовали вчера, причем даже без тени намека на снижение уровня самооценки. Это люди со сломанным моральным позвоночником. И с гораздо большим доверием относитесь к тем сотрудникам, которые могут сказать в лицо неприятное «нет». Не боясь отстаивать свои принципы, они, вполне вероятно, так легко не откажутся и от совместных договорных обязательств.

1.6.4. Ретрофлексия: энергия вспять…

— Слушай, немедленно прекращай борьбу с собой.

— Почему? Ведь я же совершенствуюсь!

— Скоро нечего будет совершенствовать.

Диалог Козьмы Пруткова с юной гимнасткой

А Васька слушает да ест.

Русская присказка

Ретрофлексия (термин из гештальт-психологии, обозначающий буквально «поворот сознательной активности на себя») — настоящий бич молодых управленцев и неуверенных в себе руководителей. Ее легко выявить по словесным оборотам, густо вкрапленным в производственную речь управленца, типа: «я должен…», «я обязан…», «это необходимо…», «вы должны осознать…», «нужно…» и т. д. Уже из самой речи становится очевидным, что говорящий подменяет будущие действия неким «долженствованием» и вся энергия уходит не на начало дела, а на бесконечные уговоры и непрерывную «построиловку» самого себя и окружающих. Слишком затянувшаяся пауза — возможность срыва акции, но если при этом происходит еще и бесконечное забалтывание проблемы с помощью всевозможных «мы должны…» — время срочно заменять «коренных» и «пристяжных» в управленческой упряжке, иначе дело станет бесповоротным. Следует четко уяснить, что служебные распоряжения — это хорошо продуманная карта оперативных действий, но уж никак не вялые призывы «надо что-то делать» в сослагательном наклонении! Ретрофлексия лишь создает видимость дела, поскольку вся активность вместо того, чтобы уйти «на передовую», сосредоточивается непосредственно на самих субъектах действия. «Должен», «должны», «надо» — это все слова-«тормоза», и вместо них следует использовать сухие и лаконичные распоряжения-команды: «действуйте!», «исполняйте!», «строго по плану!», или же в крайнем случае: «делай, как я!». Долженствование же вместо того, чтобы придать начальный импульс, наоборот, как губка впитывает накопленную для исполнения энергию и… гасит ее. В словесных оборотах «должны…» и «надо…» изначально сокрыта какая-то неосознаваемая вина, слабина индивида, висящий как дамоклов меч проступок, который необходимо исправлять. В итоге насаждается чувство неуверенности и страха за правильность своих действий. Может, оттого особо закаленные «бойцы» просто ненавидят длинные заклинательные речитативы своих руководителей перед серьезной работой. Они прекрасно знают, что никому ничего не должны и в этот раз сделают тоже все, как надо. Лишь бы план действий был умен и продуман…

Ретрофлексией чрезмерно грешат не в меру перестраховочные и демонстративные руководители. А как же! Сразу виден драйв и напряг производственной жизни! Опять же им, по наивному неведению, кажется, что непрерывно обеспечивается дополнительная мотивировка и осуществляется моральная подпитка подчиненного персонала. В случае же неудачи (а она более чем вероятна, ибо теряется время и иссякает полезная активность) можно со спокойной совестью сказать: «мы пытались…», «мы боролись…», «мы со всей ответственностью…». В конечном счете подчиненные тоже привыкают готовиться, настраиваться (сейчас более модно говорить: концентрироваться, и многие психотехники то и делают, что концентрируют индивида, правда, не понятно, на что и зачем?), но при этом почему-то уже не спешат браться за черновую работу. Отвыкли самостоятельно делать самые трудные первые шаги. Или ретрофлексия отучила?

Как бороться с ретрофлексивными тенденциями на работе? Неплохо старыми «пионерскими» методами: «Больше дела, меньше слов!». Еще лучше с помощью составления текущих и перспективных оперативных планов, чтобы о делах говорить языком технологий, а не лозунгов. Еще не помешает провести дополнительный тренинг с управленческим составом на тему командной сленговой практики: чтобы выдавали распоряжения, писали и говорили как профессиональные менеджеры, а не как любители, дорвавшиеся до власти. И самое главное — заниматься настоящим делом, а не пытаться сварить на воде кисель. Ретрофлексивная «обманка» (не важно, в речах, документах и т. д.) всегда выдает ситуацию, когда бурной подготовкой к работе пытаются скрыть… отсутствие самой работы.

Еще один важный аспект — ретрофлексивные обороты в речи (опять же письменной и устной, не важно) любят специалисты, которые сами весьма серьезно сомневаются в своем профессионализме либо заполучившие пожизненный комплекс перестраховщика и неудачника. Добавьте сюда хитрецов, которые всячески избегают черновой работы. В любом случае налицо — профессиональная ущербность, которую пытаются тщательно скрыть, акцентируя на том, «что должно быть», вместо того, «что сделано и делается». Кстати, ретрофлексию очень легко распознать, если задать человеку конкретный вопрос: «Что именно сейчас делается?», а также обязательно: «Что делалось вчера?» и «Что будет делаться завтра?». Если на все три вопроса вы услышите сакраментальное: «Мы должны… (были), (будем)», разговор можно не продолжать, а срочно производить замену. Впрочем, от пагубной ретрофлексивной привычки работника можно отучить, прием сей хоть и заразный, однако характер индивида деформирует не навсегда.

1.6.5. Слияние: «Мы тут…, то есть я», или Под сенью спасительного «мы»

— Очумел что ли? Пишешь: «Мы, Козьма Прутков…».

— С перепугу образовалось…

В одном ответственном учреждении

Слияние (термин общепринятый в гештальт-психологии) — психологический прием ухода от личной ответственности за решение проблемы под сень более размытой, коллективной. Проистекает он из древнейшего социорефлекса стадности — чувство безопасности и силы в обмен на утерю личной свободы и критического отношения к окружающим. (В бывшей советской ментальности оно отождествлялось с чувством коллективизма и государственного патриотизма.) В самом широком смысле слияние — это идентификация индивида с какой-либо социогруппой или прослойкой по определенным критериям. Как непродуктивная форма защиты, слияние выдает себя подменой местоимения «я» местоимением «мы» именно в тех случаях, когда необходимо индивидуальное принятие решения. По сути, слияние — прямой уход «когда нужно» от личной ответственности под более общую «ширму»: групповую, коллективную, корпоративную и т. д. В итоге, если виноваты все, то не виноват никто. Но еще хуже то, что при этом происходит деструктуризация весьма нужной информации о том, что в действительности произошло. И в очередной раз вышестоящее руководство ставится перед фактом мнимых «объективных» причин, приведших дело к провалу. Решающий субъективный фактор, надо полагать, будет надежно припрятан за спасительным «мы»: «недоглядели», «не учли», «не предполагали», «не имели возможности» и т. п.

Таков вкратце сценарий использования приема слияния. Самое интересное, что большинство руководителей фирм невольно провоцирует своих работников прятаться за спасительное «мы», насаждая где надо и не надо дух тотальной взаимопоруки, повальной общности и групповой уравниловки. Коллективистские взаимоотношения на фирме начинают напоминать симбиоз колхоза, секты и семьи. Становится не только не нужным, но и опасным для карьеры иметь собственное мнение. Безусловно, подобным «кибуцем» легко управлять, но вот как насчет индивидуального мастерства и высокого прорыва? Без ярких упрямых индивидуалов в таких случаях никак не обойдешься. Коллективистский дух и институт индивидуальной ответственности прекрасно могут уживаться друг с другом, например в структуре той же команды. Игры в слияние нечто иное — здесь прослеживается явная попытка ухода от индивидуального решения проблемы и перекладывание ее на плечи сослуживцев: авось кто-нибудь решит, а нет — то и беда на всех одна.

Противодействовать «колхозному» менталитету можно только одним способом: определить предельно четкие должностные функции каждого работника. Чертополох групповой безответственности начинает бурно разрастаться именно там, где уже непонятно, кто чем занимается. В подобную ловушку, как правило, фирма попадает в период ее бурного неконтролируемого роста. И второй аспект: лингвистически закрепить принцип единоначалия в сфере управленческих решений, где только возможно отказываться от обезличенного «мы» и переходить на конкретные персоналии: «Я, такой-то…». При этом стараться всячески пресекать словесные обороты типа: «Я, как… (представитель)». Иными словами, требовать чтобы подчиненные выражали только свое личное мнение и не более, за что соответственно или поощрять, или наказывать. Введя строго индивидуалистский подход к управленческим решениям, руководитель фирмы застрахуется как минимум от одного — бунта на своем корабле.

1.6.6. Реактивное образование: роковая ошибка переусердствования, или Не пойми все наоборот

— Уж больно хорошо принимают.

— Сдыхаться поскорее хотят.

— Кабы чего не похуже, Козьма.

Козьма Прутков. Прелести восточной дипломатии

Темнее всего бывает перед рассветом, а всякая империя перед гибелью устраивает пышные празднества.

Козьма Прутков. Письмена на лотосе

Смысл приема «реактивное образование» раскрывается в самом названии (термин из гештальт-психологии) — как известно, ракета летит в одну сторону, а яркое видимое пламя из дюз — в другую. Иными словами, видимый эффект вводит в обман, поскольку отслеживать нужно нечто в совершенно противоположном секторе. Реактивное образование — очень древний социобиологический архетип психологической самозащиты, напоминающий мимикрию. «Если не можешь победить врага, уподобься ему и полюби его», — еще во 2 тыс. до н. э. гласила санскритская «Веталапандишатика». Так что прием не нов, но с не меньшим успехом используется и в наши дни. Особенно в «подковерной» борьбе. Нет коварнее способа погубить дельное распоряжение, нежели довести его в ходе исполнении до полного абсурда. А явную «липу», всячески ее расхваливая, предложить оппонентам. Чем слаще улыбки, тем обычно изощреннее замысел. Заговорщиков, кстати, во все времена выдавало показное равнодушие друг к другу — с чего бы это? И те, кто первыми из соперников бросаются поздравить победителя, наиболее завистливы и уязвлены чужой победой. И если в предложенной схеме совершенно нет изъянов и узких мест, значит, от вас какие-то серьезные моменты тщательно скрывают. И когда вас чрезмерно напористо убеждают, «что все схвачено» и «все на мази», будьте уверены — именно там тонко и именно там порвется.

Реактивное образование ценно для наблюдателя тем, что позволяет безошибочно выйти на тщательно скрываемый «обратный» сценарий в противовес официально декларируемому. Поэтому, если в рабочем коллективе уж слишком «правильно» и официально принимают нововведения, будьте уверены — им уготован непробиваемый саботаж. Люди обычно не осознают, что, маскируя действительные чувства прямо противоположными, они выдают себя гораздо сильнее, чем если бы они говорили полуправду. Реактивное образование вы интуитивно почувствуете в некой чрезмерности и непропорциональности проявления декларируемых эмоций, по сравнению с вызвавшей их причиной. Так, например, реактивные комплексы практически всегда наблюдаются у работника на новом месте: он чрезмерно обходителен, шутит, старается понравиться и т. д., — все это не более чем защитная оболочка, скрывающая тревогу и напряжение. А из всех подчиненных именно тот, кто наиболее опасен для начальника, втайне болезненно завидует его креслу и положению.

Для поддержания здоровой атмосферы в рабочем коллективе руководитель должен не только уметь распознавать пагубную «реактивку» в межличностной коммуникации (чтобы вскоре не оказаться глубоко обиженным и разочарованным), но и всячески предотвращать ее. Как? Путем методического вытравливания из служебного обихода лести и пустых формализованных ритуалов. Добиваться четкости, деловитости, прагматизма и… простоты в человеческих взаимоотношениях на работе. А еще — естественности и искренности в поведении, суждениях и эмоциях. Впрочем, подобный стиль не надо пропагандировать, его следует повседневно демонстрировать. Иначе вам не поверят и очередной раз «реактивно» уйдут, прикрывшись ничего не значащими улыбками и дежурной позой служебного рвения. Ведь мы не можем увидеть обратный лик «луны».

1.6.7. Замещение: полюби меня за иное…

— Козьма, зачем тебе столько работ?

— Чтобы не догадались, что бездельничаю.

Если бы прачка хоть иногда управляла государством, то все бы ходили как отутюженные.

Козьма Прутков. Развивая мыслью учение господина Маркса

Замещение — классический служебный прием ухода от проблем. В основе лежит — извечный биологический поиск обходных вариантов, если прямо в лоб почему-то не получается. Сюда же можно отнести и эффект целевого смещения: если цель почему-либо недоступна, то человеку свойственно выбирать нечто похожее, но рангом пониже и попроще. Как говорят в народе: то, да немножко не то. Однако замещение как прием непродуктивной защиты — увы, не свидетельство свободы маневра, а признание собственной профессиональной непригодности. К сожалению, чаще всего это именно так. Замещают ведь основной вид профессиональной деятельности, которую, наоборот, необходимо было бы непрерывно совершенствовать. И если работник подсознательно чувствует, что он «выработался», то инстинкт самосохранения тут же предлагает различные обходные варианты и профессиональные трюки, чтобы как можно дольше удержаться на плаву. Сценарий замещения достаточно прост, но эффективен: нужно стянуть на себя как можно больше видов работ и поручений, чтобы потом легко избегать неприятностей, ссылаясь на предельную занятость. Понятно, что таким способом куда легче замещать проблемную ситуацию более легкой и приятной, но… в другом месте. Циничная поговорка гласит, что один труп всегда легче спрятать среди множества трупов. Точно так же и в данном случае: конкретную профессиональную несостоятельность легче всего спрятать за множеством профессиональных поручений. А если все же сослуживцы докопаются, то всегда наготове «отмазка»: занятость, мол, и все такое… Главное, чтобы поле для маневров было широким. (В крупных фирмах за этим как раз дело и не стоит, и чем выше должность «героя», тем сложнее бывает понять, чем же он, по существу, руководит и за что конкретно отвечает).

Есть еще отдельный тип замещенщиков, которые любят иметь много работ по совместительству. Расчет беспроигрышный: если откуда-то и вышвырнут, то тут же можно будет подобрать новый патрон в обойму. Так и кочует на рынке труда тип работника «свой среди чужих и чужой среди своих». «Своим», впрочем, он может быть только для самого себя. Зато с имиджем все в порядке. В этом месте его уважают потому, что он работает в другом, а в другом — потому, что он работает в этом. Есть отдельные разновидности данного подвида, например «комитетчики», можно вечно прозаседать в комитетах и ничего при этом не делать, но получать существенную мзду.

Если же маневры с набором должностей и обязанностей ограничиваются (понятно кем и понятно почему), тогда загнанному, что называется, в угол, дисквалифицированному специалисту ничего другого не остается, как… заниматься не своим делом. Если как специалист в своей основной профессии он несостоятелен, а увольняться неохота, то что тогда? Правильно, делать какую-то иную работу, но деньги получать как за основную по должности. В былые советские времена с уходом «налево» не было никаких проблем: тут тебе и комсомол, и партийная деятельность, профсоюзы, месткомы, культурно-просветительная и спортивно-массовая работа, общественный контроль, борьба с пьянством — «нычек» хватало на всех и на любой вкус. Сейчас времена суровые, и, по сути, есть только один способ: всячески льстить начальству, угождать, быть полезным и быть на подхвате, а еще выполнять функции внутриколлективного провокатора и стукача. Иными словами, неспособный к дальнейшему профессиональному росту специалист отныне устойчиво прописывается в рядах «пятой колонны» фирмы, т. е. превращается в беспринципного наемника, готового за хорошую (!) оплату делать все что угодно, лишь бы его не выгнали. Именно так исподволь разрастается в рядах дотоле вполне здорового коллектива люмпен-элемент «в белых воротничках» — личности циничные, продажные, с непомерной амбицией и абсолютно «потушенные» в работе.

Замещенщиками не в меру пестрят, как правило, фирмы с чрезмерно раздувшимся штатом, еще — доставшиеся по наследству от постсоветстких времен, а также прочие, не сумевшие достойно принять вызов нового конкурентного времени. Как это ни парадоксально, но бурный неконтролируемый рост также создает идеальную питательную почву для любителей поплавать в мутноватой воде всеобщей неразберихи под общий клич: «Давай, давай!». Кроме того, любые реформы типа реинжиниринга, реструктуризации, смены собственника и тому подобные управленческие революции — также идеальное место для бурной жизнедеятельности замещенщиков (а уж активности им не занимать!). Ведь все неудачи в конечном счете можно будет списать, например, на преусловутую перестройку. И последнее: на всякий случай нужно иметь в виду, когда и очередные замещения израсходованы, несостоятельные «специалисты» начинают мечтать о революциях, катаклизмах и прочих изменениях. Ведь чем-то же нужно заниматься? Так что у тех, кто любит делать одно, а получать деньги совершенно за другое, исторически сложившийся резерв пока что неисчерпаем.

Как не допустить на своей фирме засилья замещенщиков? Прежде всего ввести железное правило: получаешь деньги только за ту работу, которую выполняешь, а не за ту, на которой числишься. Как минимум внутренняя бухгалтерия должна быть понятной, прозрачной и чистой. В условиях жесткой бюрократически-административной сетки штатного расписания это сделать довольно трудно. Отсюда вытекает правило второе: примат реального дела над должностью, гибкая система оплаты и служебного переподчинения. Правило третье: все виды профессиональной деятельности должны быть строго «расписаны» по требованиям и обязанностям — и никаких закрытых белых пятен, работ «по случаю», «отдельных акций» и т. д. Чтобы поменьше бездельников околачивалось в офисе, следует как можно больше услуг перевести на внешние контракты по методу аутсорсинга. Правило четвертое, самое главное: научиться корректно обращаться со своим персоналом, а именно — давать только ту работу, которая обозначена в их должностных обязанностях. Никакой одноразовой дополнительной нагрузки, временных переходов, авралов и т. д. Если вдруг появилась срочная неучтенная работа, значит, нужно совершенствовать структуру управления, а не затыкать дыры уже занятым работником. Возможно, придется кардинально переделать должностные обязанности. Это также относится к «лишним» и незагруженным работникам. За подобные огрехи нужно снимать с должности руководителя, он лично не справляется с работой и развращает подчиненных. К играм в замещение можно ведь приучить и способного специалиста, поставив его в условия хронического безделья. Правило пятое: максимально повысить рейтинг понятий «профессионал», «высококлассный специалист», «мастер»; внедрить на фирме дух профессиональной гордости. Правило шестое: усилить привязку материальных поощрений к тому, что конкретно сделано, иными словами, максимально уйти от принципа «котлового» или «штатно-должностного» метода распределения заработанного. Таким образом, возвращаемся к исходному: платить следует только за реально выполненную работу и только конкретным исполнителям по прозрачной и понятной схеме. Контур замкнулся, и в этой системе вряд ли отыщется теплое местечко для замещенщика.

1.6.8. Уход: искусство разминуться с проблемой

Уходить надо вовремя, вот только б знать, когда…

Козьма Прутков. Серьезные мелочи этикета

Нет ничего более вечного, чем временное жилье.

Народная мудрость советских времен

Уход — отдельная форма непродуктивной психологической самозащиты индивида, весьма широко прижившаяся в сфере бизнеса. Если от проблемы нельзя спрятаться с помощью замещения, а нужно все же тянуть лямку на рабочем месте, то запускается вариант вечно пролонгированного ухода (пролонгация — лат. pro — вперед + longus — длинный, долгий: продление, удлинение сроков или процесса), во времени либо в пространстве, как получится или как удобнее. Уход во времени означает классическую «незавершенку» или вечный «долгострой». Есть еще одно определение из той же обоймы: тянуть резину. Поскольку проблема никак не решается, то и финал невозможен, отсюда и соответствующая тактика — оттягивать признание сего печального факта как можно дольше, а еще лучше — вечно, т. е. во временных масштабах жизни индивида, фирмы или существующей проблемы. Авось как-то само собой все решится. Есть разновидности этого приема: можно бесконечное число раз ссылаться на ошибки, допущенные в прошлом, и лучше, если предшественником. Можно применить «временной дуплет»: затягивать финал и обвинять предшественников во всех тяжких. Ушедшие простят, а оставшимся нужно как-то выкручиваться, если не охота заниматься делом по-настоящему. Чтобы уход был эффективным, его тщательно подготавливают, например сознательно не присутствуют на начальном или плановом этапе работ.

Уход в пространстве буквально предполагает физическое разведение индивида и проблемы. Проще говоря, как только надо заниматься неприятным делом, работник тут же убегает: «Я на территории», «Меня вызвали». Классическая производственная или управленческая самозащита по этому принципу: «Меня там не было». И для того, чтобы не оказаться в определенное время в проблемном месте, строятся изящные и не очень многоходовки — ведь важен сам факт отсутствия, а почему — дело второстепенное, хотя и не менее важное. Умение красиво уйти всегда выдает поднаторевшего на межличностных играх и манипуляциях «барса». Ведь вовремя и к месту «прийти» всегда легче, точно так же, как удержать власть всегда гораздо сложнее, чем ее завоевать.

Чтобы не попасться на удочку игр в уход, нужно набирать в свое дело только тех, кто привык все свои начинания доводить до финала, т. е. личностей жесткого целевого достижения. И лучше, если у вас будет тому подтверждение. Такие не сойдут просто так с полдороги, не начнут с тоской оглядываться назад и с вожделением забегать далеко вперед. Берите наверняка только тех, кто даже в быту, например на отдыхе, любое, даже самое маленькое начатое дело не оставляет незавершенным. (Помните, как в детстве нам говорили: «Доешь этот кусочек, а то он будет всю ночь за тобой гоняться!».) И всячески избегайте тех, кто поносит свое прошлое или своих сослуживцев, и тех, кто усердно рассыпает обещания, планы и прожекты. Скорее всего ни одному из них не суждено сбыться… Перпетуум мобиле наших чаяний. Если есть фундамент, неизбежно должна быть построена и крыша. Иначе не стоило забор городить. Если человек, пусть даже на словах, движется только во временном пространстве, как некий трамвай по стрелкам «прошлое — будущее», всячески минуя станции «здесь», «теперь», «сейчас», — не верьте ему, он не живет и не действует в реальном мире. В том, в котором живем мы с вами.

1.6.9. Концептуализация: постройте виртуальный замок и живите в нем…

Концептуально можно решить все на свете. Но жрать-то все равно захочется.

Козьма Прутков. О виртуальном счастье

— Больной перед смертью потел?

— Так точно, доктор.

— Это хорошо.

Анекдот из серии черного юмора

Если проблема встала реально и не собирается сходить с видимого производственного горизонта, то самое время заняться решением ее… концептуальной модели. Именно так делают хитрые управленцы и ушлые специалисты. А почему бы и нет? Виртуальные возможности современного бизнеса сейчас таковы, что можно смоделировать любую псевдореальность, а затем начинать борьбу по намеченному сценарию. При таком раскладе всегда побеждает тот, кто придумывает правила и может их вовремя изменять. Главное, чтобы подмена реальной ситуации на ее придуманную концептуальную модель осталась незамеченной. И уже тогда посыплется град давно ожидаемых указаний: приступить, изучить, предложить и создать, т. е. создать методы и средства для решения проблемы. Заметьте, не решить раз и навсегда проблему, а «создать методы». При такой постановке вопроса можно о результатах не беспокоиться, они непременно будут, вот только их практическая ценность может оказаться не только равной нулю, но даже отрицательной, ведь то, что происходит в действительности, никого уже не беспокоит. Пока есть, чем платить, можно играть по заранее придуманным правилам. Лучший ход концептуализации раскрывается в лозунге: «Если мы все согласимся и одновременно примем эти условия, то мы добьемся положительного эффекта». Классический трюк, поскольку процессами внутри нашего сознания подменяются вещи, происходящие с субъектами вовне. Защита по этому методу строится также беспроигрышно: всегда можно будет доказать, что исходные данные не полностью соответствовали разработанной модели. Иными словами, концепция совершенно верная, но будет работать только при полном совпадении обязательно всех (!) предварительных условий (как минимум одно из них реально никогда не может быть выполнено). На приведение изначальных данных в «правильную» диспозицию фирма неизбежно потратит все свои активы, но разработчиков это вряд ли смутит, свои деньги они отработали «честно».

Резюме. В делах фирмы нужно придерживаться одного жесткого, но справедливого правила. Любой концептуальный план должен быть реализован. И если он даст отрицательные результаты, его разработчики расплатятся за это своей карьерой. Над концепцией всегда должен висеть дамоклов меч реализма. Иначе практического результата не видать.

1.7. ПСИХОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ, или ПЛАТА ЗА СУБЪЕКТИВНОСТЬ

Не ошибается только Господь Бог и еще тот, кто об этом не догадывается.

Козьма Прутков, эмпирик. Мои жизненные успехи

Покупая кота в мешке, купите заодно еще и кошечку. Вам хуже уже не станет, а коту будет приятно.

Козьма Прутков. Советы бывалого

Право на принятие решения — наверное, то качество, которое позволяет нам именоваться субъектами, т. е. носителями гордого «я». Впрочем, это право мы вполне заслужили, поскольку выбор решения всегда за нами, но вот полученный в итоге результат уже подвластен, увы, не нашему вердикту. Тем не менее мы (индивиды, человеческая общность) умудряемся как-то выживать, а оптимисты даже уверены, что при сем еще и развиваемся, не только улучшая среду обитания, но и непрерывно оттачивая свои способности принимать истинные решения (последние не всегда могут быть «правильными», но об этом чуть ниже). Пессимисты, а точнее, заклятые агностики (гр. agnosis — отрицающие познание мира) утверждают, что все дело в слепой случайности, подобно тому, как мы порой вытягиваем счастливый билет. Кто-то поумнее и поосторожнее, декларируя принципиальную непознаваемость «вещи в себе», все же для осязаемого самоутверждения пустился в занудные расчеты возможного риска выигрыша-проигрыша. Кто-то посамоувереннее, не мудрствуя лукаво, поместил в меру своих возможностей окружающее пространство в понятную лишь для него сетку координат. Кто-то, предпочитая действовать, а не рассуждать, взобрался на плечи других, но увидел лишь зад ближних своих, поднявшихся раньше и выше из общей свалки. Кто-то плюнул на все и, ничему не веря, принялся просто обживать свой уголок, как придется и где придется. Кто-то нашел себе «крышу» и еще одну про запас, если первая протечет. Кто-то… Впрочем, мы всегда лучше знаем «как кому-то», чем «как самому». Потому что от бремени индивидуальных решений все равно избавиться невозможно, вопреки всем жгучим хотениям.

Перед боем принято проверять оружие, перед принятием решения полезно проветрить голову. Но об оружии, то бишь технологии оптимизации принятия решения, забывать никогда не стоит. Чтобы потом не перекладывать все на роковое невезение и судьбу-злодейку. Итак, прежде всего рассмотрим, какие конкретные подводные камни следует учитывать перед столь ответственным шагом?

1.7.1. Изъяны прошлого опыта, или Вред аналогии

Момент первый: для принятия решения нет ничего коварнее, нежели убеждение собственного прошлого опыта. По законам всеобщей термодинамики, мы предпочитаем не тратить понапрасну собственную энергию. Поэтому где только можно мы будем не изобретать наново велосипед, а действовать по аналогии, т. е., проще говоря, по шаблону, по стереотипу, по инерции и по некой установке. И даже опора на собственный жизненный опыт, пусть уникальный, доставшийся собственным потом, нервами и кровью (куда, казалось бы, надежнее?), грешит все той же аналогичностью, поскольку запускает в тираж новую копию со старого оригинала. Но ведь записанная в виде опыта программа действий была хороша для определенного времени и конкретных обстоятельств. И кто из нас осмелится утверждать, что жизнь непременно дважды сдаст одну и ту же распасовку? Поэтому приучите себя любую серьезную задачу решать каждый раз по-новому без самоуспокоительного применения отшлифованного варианта.

Самые опасные игроки — это импровизаторы.

Самые удачливые бизнесмены — делающие ставку на ноу-хау.

Жизнь и с теми, и с другими чаще всего расплачивается успехом. Помните, что не бывает стабильных решений, ведь всегда что-то неучтено, и это способно погубить так хорошо проработанное дело. Как только человек начинает доверять нажитому багажу опыта, он перестает чувствовать уникальность ситуации. И чем человек успешнее, тем реальнее опасность ошибиться в принятии решения. Именно так погибают крутые профессионалы и классные мастера своего дела. (Есть ряд профессий, где успешного работника временно отстраняют от дела, чтобы он, возвратясь, обрел новый взгляд.) Поэтому верните себе способность к феноменальному восприятию окружающего мира (гр. phainomenon — являющееся, то, что нам дано в конкретном явлении). Феноменально смотрят на мир маленькие дети (поэтому в каждом прожитом дне они никогда не повторяются), талантливые художники, великие ученые. Немало таких и среди тех, кого чествуют на Олимпе бизнеса. Отец американского менеджмента, известнейший теоретик Питер Друкер весьма скептически отзывается о методе обучения будущих менеджеров на примерах по аналогии (с помощью популярных задачек из практики бизнеса, которые нужно было самостоятельно решить, а потом сверяться, как в действительности произошло. Изюминка в том, что, «как в действительности было», никто абсолютно точно знать в принципе не может. Так нарабатываются штампы, и молодые бизнесмены уже на стадии обучения оказываются зашоренными). Джон Уэлч, истинный «зубр» среди именитых топ-менеджеров, в своем центре подготовки лидеров при «Дженерал Электрик» весьма и весьма скептически относится к практике планирования «от достигнутого в пределах традиционных 8 % роста прибыли». Дескать, так гласит опыт. Но почему не 30 % или даже 100 % роста прибыли? Что мешает? Упрежденность? Ответ, по Джону Уэлчу, категоричен: да, только это. Нажитый опыт становится непреодолимым тормозом при возникновении новых обстоятельств. Оглядывающийся поминутно назад так и не рискнет шагнуть за горизонт тривиального. Увы, в наш век информационных эволюций серьезные деньги так не сделаешь.

К изъянам опыта в аспекте принятия решения добавим также недостатки традиционного и стереотипного мышления и мировоззрения. По сути, это окаменевшие архетипы коллективно нажитого опыта. Опасность ухода в традицию тем соблазнительна для индивида, что снимает с него определенную часть личной ответственности и, как следствие, психологического дискомфорта от необходимости принимать самостоятельное решение. «Социокультурный гипноз» приятен и в чем-то даже эйфоричен — индивидуальное «эго» сливается с некой стабильной множественностью — чем не кайф? Вот только и плата за сие удовольствие — некая усредненность, то бишь все как у всех. И в случае прокола и неудач — грандиозная давка в массе таких же одураченных коллективным сознанием. За горизонт махнуть в этой толпе, видимо, не получится…

Что из всего сказанного выше следует практически? Как минимум то, что, подловив себя на очередном повторе, проявите беспокойство и рискните внести какое-либо новшество в свой излюбленный стратегический сценарий. Приучите себя делать в быту иногда маленькие непредсказуемые глупости. Убегайте от подсказанного подсознанием готового решения и сделайте вовремя паузу. Отвлекитесь. И посмотрите через время на ситуацию совершенно свежим взглядом (полезно иметь в своем окружении человека, который этим свойством обладает и изводит всех «дурацкими» сентенциями по поводу…).

В литературе такую мыслительную работу над собой принято называть рефлексией (от лат reflexio — букв.: отражение, способность субъекта проанализировать ход собственных мыслей). Итак, подытожим: в момент принятия решения, господа, непременно занимайтесь рефлексией! Впустите в свое подсознание страх повтора. И вы, и время непрерывно меняетесь — почему же ваши методы и способы принятия решения должны отдавать нафталином?

1.7.2. Иллюзия мечты и ловушки времени

Момент второй: не вспоминайте и не мечтайте! Имеется в виду не всегда, а только в момент принятия решения. О том, как было отлично в прошлом, забудьте, его, прошлое, уже никогда не вернуть. Дважды войти в одну и ту же реку под силу разве что одному Господу Богу. Мысли и мечты о том, как станет хорошо, если…, тем более гоните прочь — будущее, каким бы желанным оно ни было, еще не наступило, и никому не ведомо, каковым оно станет в действительности. Есть только один-единственный момент настоящий, в котором мы пребываем, по меткому выражению основателя гештальт-психологии Фрица Перзла, «здесь и теперь». Когда вы принимаете решение, постарайтесь не убегать с данного пятачка реальности в несуществующее время! (А ведь масса индивидов упрямо живут то в своем прошлом, то в непрерывных мечтах о будущем. А жизнь тем временем не складывается.) Соблазн убежать от проблемы «во время» очень велик: удобно, приятно и, казалось бы, безопасно. Последнее, к сожалению, не надолго.

Но бывают ситуации с игрой во время и похитрее, как, например, вот эта. Мы ведь привыкли фиксировать чьи-то успехи в настоящем и начинаем тупо копировать их стиль жизни и образ действия теперешние, забывая, что к своему успеху они шли «до того как…». Как остроумно подметил весьма преуспевающий американский бренд-маркетолог Эл Рис: «Чтобы попробовать стать богатым, нужно делать то, что богатые люди делали до того, как стали богатыми». В этом кратком изложении, по сути, раскрыта одна из самых коварных ловушек времени — «ловушка фиксированного настоящего» (термин мой. — В.Т.). Иными словами, мало того, что в момент принятия решения мы должны пребывать в состоянии «здесь и теперь», необходимо еще и чувствовать динамику процессов, их временную текучесть. Иначе уподобитесь ученому-цитологу, срезающему микротомом слои когда-то живых, а теперь замороженных клеток. Настоящее — это и есть непроходящие и неповторяющиеся мгновения жизни, но отнюдь не пантеон сменных восковых обездвиженностей, искусно задрапированных тканью наших собственных иллюзий. Иллюзия (она же мечта, фантазия) в буквальном переводе с латинского illusio — ошибка, заблуждение и только во вторичном значение — нечто явленное, но не настоящее, визуальный обман, видение и т. д. По своей субъективной человеческой природе мы подчас склонны до предела усилять воздействие на момент принятия решения собственных иллюзорных устремлений. Примите также в расчет и то, что эффективно управлять человеком реально достаточно сложно, но вот его иллюзиями — элементарно. Особенно в наш век совершенства психоманипуляционных технологий. Об этом технологично и со знанием дела утверждает в своей аналитической трилогии современный бразильский психотерапевт Норберто Кнеппе. Мы, по сути, мечтаем и строим планы в иллюзорном мире своих побуждений, но действуем и принимаем решения, увы, в мире реальном. Где, в отличие от компьютерной бродилки, никто не подбросит лишней жизни и толику здоровья. Об этом не следует забывать.

Практический совет. Убедитесь, насколько часто вы убегаете в мечтания вместо того, чтобы пребывать в серой обыденности. Направьте все свои чувства и душевные усилия на свою среду обитания и попытайтесь превратить ее в реальную сказку. Цените неповторимость мгновений жизни, какой бы тяжелой она вам ни казалась. Только так можно освободиться из плена матрицы собственного сознания.

1.7.3. Логический наив

Момент третий, слегка из другой оперы: не забывайте о прямоте линейного мышления и почти полной бесполезности логики в сфере принятия жизненных решений. Тотальность позитивизма (и его корневой подпитки — логически объективирующего мышления, всецело основанного на «чистом объективном опыте») круто споткнулась еще в 30-е годы недавно ушедшего века на теории неопределенности Пауля Гейзенберга и теореме неполноты системы Курта Геделя. Теория информации Клода Шеннона (это уже конец 1940-х) и кибернетические наработки Норберта Винера (1950-е) лишь усугубили кризис царицы всех научных методологий — формальной логики. В 1980-х вдруг оказалось, что ни мощнейшие компьютеры, ни превосходный математический аппарат так и не в состоянии адекватно смоделировать и спрогнозировать поведение, казалось бы, тривиального бизнес-рынка. Скептиков отошлем к прямым высказываниям Джорджа Сороса. Он знает о чем говорит, поскольку выложил энную сумму на пресловутые матразработки поведения рынка. Зато человеческий мозг, оказывается, с успехом работает в областях случайных и непредсказуемых процессов и может также решать задачи с неполнотой данных. К слову, любая математическая модель изначально нуждается в полной закладке все тех же экспертных данных, кои предоставляет умной машине только эксперт-человек, и, увы, добывает он их далеко не с помощью логического мышления, а скорее на основе информационного синтеза и искусства экстраполяции (нынче это модно именовать не совсем корректным термином «креативные способности»). Сама же логика не создает принципиально новой информации, она лишь формализует некоторые алгоритмы анализа этой же информации и не более того.

То, что мы, решая многие проблемы по законам эвристики, гештальта, интуиции, практического вовлечения и бог знает чего еще, все лавры складываем к подножию некой логики, виновата, пожалуй, школьная методика обучения. (Почему-то сразу вспоминается, что компьютерный гений 1970-х и нынешний супермиллиардер Билл Гейтс так и не удосужился окончить полный курс университета.) И если мы чему-то «в школах» и научились, так это уходить от неразрешенной проблемы методом бесплодного «наукоемкого» рационализирования и забалтывания словесами того, чего никак не в силах понять. Посему фраза: «Будем рассуждать логически…» ничего, кроме увода от решения проблемы, нам не сулит. В мире, окружающем нас и поддерживающем наше бытие, как ни парадоксально это звучит, нет совершенно никаких законов, в том числе и закона всемирного тяготения. Законы эти — исключительно в наших головах, как один из этапов объяснения происходящего, не более того. Зато есть всемирное бытие, есть объективные и субъективные явления и их феноменальное восприятие нами, субъектами, и, в конце концов, есть наша способность как-то ориентироваться с пользой для себя в этом до нас уже сотворенном мире. И не стоит сюда приписывать очередной словесный штамп «диалектический». Давайте оставим диалектику тем, кто призван философствовать, но не принимать решения практически. Как говорил киношный герой какого-то «красного вестерна»: надо уметь не целиться, а попадать. Уже упоминаемый нами Питер Друкер предлагает менеджерам во время обсуждения и принятия решения не ссылаться на теории, законы и концепции, а говорить только по существу, от собственного имени и в пределах личной практической компетенции. Иными словами, принятие решения в бизнесе — отнюдь не концептуальный спор мастистых теоретиков. Нужно угадать и предвидеть будущее — вот и весь разговор, а теорию притянут за уши те, кому за это платят. По сути, бизнес требует от субъекта прагматизма (гр. рragma — действие, практика), а не умозрительной рационализации (лат. rationalis — обоснованный).

Практический совет. В момент принятия решения попытайтесь хотя бы на время заглушить внутри себя логический голос. Ведь мы убеждаем «умными» доводами не только других, но и самих себя. Сотрите хотя бы на мгновения всю внутреннюю вербалистику. И попытайтесь не словами, а ощущением обозначить ваше решение. Не бойтесь неожиданного импульса, но опять-таки не пытайтесь его объяснить. Короче: доверьтесь внутреннему чутью.

Когда приходит истинное решение, его часто называют озарением, интуицией, судьбой или просто везением, даже случаем — как бы подчеркивая внешность процесса раскрытия человеку необходимой ему истины. Логикой тут и не пахнет, ибо в момент принятия решения нужно быть, а не представляться. Нужно всецело находиться в данности, а не убегать в умозрительные фантомы. В конечном счете все мы актеры на подмостках сцены под названием «жизнь». И тут как раз впору учитывать следующий аспект в принятии решения. Назовем его рефлексивностью человеческой среды.

1.7.4. Обоюдоострие рефлексивности

Итак, люди благодаря своей субъективной природе всегда склонны принимать решения. Чтобы выбрать наиболее оптимальный для себя вариант, субъекту необходимо как бы со стороны тщательнейшим образом проанализировать действующие на данный момент причины и факторы. Но оказывается, что полностью отстраниться от ситуации для принимающего решение в принципе невозможно, он сам по себе постоянно действующая величина, вносящая свой, порой решающий, вклад в изменение уникальности момента (простите за черный юмор, но это, как если бы мы могли на время умереть, чтобы посмотреть, как нас хоронят, а потом воскреснуть и отдать соответствующие распоряжения). Иными словами, человеческий субъект — всегда некое действующее начало, и развести в разные стороны его действие и его анализ невозможно. Мы как-то не отдаем себе отчета, что пока мы принимаем решения, мы все равно присутствуем, и иногда достаточно малейшего толчка, не обязательно извне (взгляд соскользнул, кольцо табачного дыма, да мало ли что еще), а даже изнутри нашего естества (вдруг что-то всколыхнулось, появилось смутное ощущение и т. д.), чтобы хрупкий баланс необратимо качнулся в одну сторону. Таким образом, принимая решение, мы постоянно вносим собственную поправку — рефлексивный момент. Простите за вынужденное теоретизирование, но оказалось, что понимание или даже осознавание рефлексивности приносит практическую пользу в житейских вопросах, да еще и какую!

Начнем хотя бы с того, что открыл закон рефлексивности в социально-экономических (читай: бизнес и политика) системах небезызвестный финансист Джордж Сорос. Он утверждает и доказывает, что поведение мировых рынков и политических процессов абсолютно рефлексивны по своей природе, а потому они никогда не смогут быть адекватно и объективно математизированы. Котировка акций, особенно их обвал, — суперклассическая модель рефлексивности. Ведь от того, как поступит в данный момент каждый держатель акций, зависит их последующая цена. Отчасти рефлексивен по своей природе и механизм политических выборов: ибо определенная часть электората всегда зависима от шага, который кто-то до них уже избрал. Именно на приеме рефлексивного убеждения построено манипулирование социологическими опросами: если активно внушать, что многие уже «за», то в итоге тех, кто «за», станет еще больше. Покупательский ажиотаж — абсолютно из той же оперы. Покупатели зачастую ведут себя точно так же, как молодые утята или гусята, оставшиеся без старшего вожака, — сначала мечутся вразброд, но глядишь, куда побежало хотя бы трое, туда бежит и четвертый, и пятый, и вскоре вся стая уже одна куча мала. И все из-за корки хлеба, которая давно уже съедена первыми тремя. Так что рефлексивность глубоко биологична по своей природе и прочно сидит в нашем подсознании. Учитывайте это, пожалуйста. Иначе вы обречены всегда становиться жертвой блефа (картежные игры на взятки — идеальный тренажер манипулирования рефлексивностью!) или умно спланированной пиар-акции. Принимая решение, на секунду задумайтесь, не идете ли вы бодро нога в ногу в той роте, которая уже занесена в списки без вести пропавших. Ведь поведение толпы во время паники — это безудержно раскачивающийся рефлексивный маятник.

Практический совет. Никогда не поддавайтесь закону толпы. Застолбите свой участок до начала «золотой лихорадки» и продайте его на пике ажиотажа. Пусть правило рефлексивности служит вам, но вы не превращаетесь в очередного статиста на сцене его разорительных катаклизмов. (Некий бакинский мультимиллионер господин Манташев успел спихнуть британцам свои нефтяные акции в преддверии польской интервенции против большевиков летом 1920 г. И, мягко говоря, стал очень обеспеченным человеком в Европе. А через каких-то полгода их можно было использовать разве что в сортире, пардон за прямоту. Вот так-то.)

1.7.5. «Троянский конь» позитивистских устремлений

Мы — дети эпохи прагматизма, результативности и причитающегося успеха. Нас приучили, что то, о чем мечтается, — обязательно должно быть достигнуто. Иначе жизнь не удалась и впору глотать пилюли от невроза. Или расшибить лоб о стенку и посмертно обрести облегчение. Короче, мы — изначально запрограммированные пленники собственных иллюзий о том, чего нам до смерти хочется. Такова современная культура, и ничего тут уж не поделаешь. Естественно, стратегию принятия решения мы строим по эталонному образцу желаемого результата. Отсюда — бурная лихорадочная деятельность, даже вопреки здравому смыслу и независящим от нас обстоятельствам. Куда мудрее те, кто строят свои планы «не далее брошенного вниз по течению реки камня», т. е. изначально корректируют свои цели исходя из принципа синергии собственных побуждений и внешней среды (гр. synergeia — содружественное, совместное, согласованное действие двух и более причин в одном и том же направлении). Практически это означает — расставить цели, приоритеты, согласующиеся с общими тенденциями движения или развития внешней среды, и при явном расхождении вторых с первыми немедленно корректировать собственные амбиции. Но гораздо лучше — первоначально угадывать общее направление и уже по нему прокладывать будущий траверс своего бизнеса. Еще один важный момент: никогда не впадать в отчаяние, если достигнутое не совсем сходится с намеченным. Вполне возможно, такой результат впоследствии окажется куда предпочтительнее взлелеянного в мечтах эталона. Ведь кто может поручиться, что наверняка знает, что его ждет даже за ближайшим поворотом? Внесите поправку на неизвестность будущего, и сразу станет легче примириться с понижением своих планов. (В картежных играх искусственная «возгонка» партнера на повышенные обязательства после серии неудач, дескать нужно отыгрываться любой ценой, — излюбленный прием профи прикончить неумного лоха.) Никогда не пытайтесь выглядеть победителем только исходя из собственных представлений об успехе или такого же мнения окружающих. Может быть, отступая или даже проигрывая, вы в конечном счете обретете гораздо большие дивиденды, нежели виделись вам в самых смелых снах. Главное — находиться в гармонии с потоком, который определяет действительный, а не кажущийся прогресс. Вполне возможно, неудача первоначально выбранного пути — это знак свыше, сигнал о ложном направлении. А где-то совсем рядом ваш уникальный шанс преуспеть. Ищите целенаправленно именно свой путь — и тогда ваше Дао никогда не прервется…

Практический совет. В момент принятия решения на минуту зримо представьте себе, что желанная цель уже достигнута. Что вы будете делать дальше? А теперь представьте противоположное — вас постигло полное фиаско. Что теперь предпримете? Сравните полученные варианты. Вы действительно именно того хотели? Постановка такого вопроса связана с еще одним важным моментом. Рассмотрим его подробнее.

1.7.6. Истина решения, или Рабство интроективности

Будьте честны с собой и искренне дайте ответы на несколько вопросов: я принимаю решение самостоятельно, или меня принуждают к этому некие внешние силы (люди, обстоятельства)? Не являюсь ли я в этом случае чьей-то игрушкой, пусть и в диапазоне некоего выбора? И не кроется в необходимости принять решения некая чужеродная программа, неосознаваемо гнездящаяся во мне самом? Самоанализ достаточно труден, но необходим, если вы не хотите пребывать до скончания дней своих в патологической зависимости от того, что не является вами. Сброс некой внутриличностной вирус-программы требует от индивида прежде всего честности по отношению к самому себе, мужества и работоспособности. Честности — потому, что нужно себе откровенно признаться: кем на самом деле я в данный момент являюсь? Мужества — потому, что придется столкнуться внутри себя с могущественными силами, направляющими естество по нужному им руслу; мы знаем, что власть добровольно никто без боя не сдает. Работоспособности — потому, что придется хорошо попахать, чтобы добиться настоящего благосостояния. Ведь то, к чему мы действительно призваны, будучи реализованным, окупится сторицей. Потенциал свободно производящей личности поистине огромен.

Практический совет. Чтобы не стать интроективной личностью, не бойтесь принимать решения «вопреки», а не «для» или «за». Иными словами, научитесь отстаивать свое мнение, даже если это сопряжено с лишениями и трудностями. Говорите уверенное «нет», если есть хоть малейшее подозрение, что вас, пусть и ненавязчиво, вынуждают сказать «да».

1.7.7. Некоторые маргиналии принятия решения

Для большей уверенности в успехе намеченного дела советуем учитывать некоторые вероятностные закономерности процесса принятия решения. Скажем, такую: чем ближе цель, тем неадекватно большим становится наше желание непременно ее достичь и тем ниже объективность оценки происходящего. Или еще одна закономерность: чем заманчивее цель, тем больше хочется верить в ее достижение и тем меньшим представляются опасности на пути к ней. Иными словами, в момент большого «хотения» риск всегда субъективно резко приуменьшается. Именно на основе этого свойства человеческой натуры развивается склонность к авантюре и безрассудству. И хотя смелость и глупость — две большие разницы, в паре они приносят одну лишь беду. А в неожиданно удавшейся авантюре всегда спрятан хорошо продуманный расчет.

Кроме того, любое незавершенное дело обладает большей притягательной силой, нежели куда более выгодное, но еще не начатое. Незавершенный гештальт по своему побудительному воздействию — страшная сила. «Незавершенка» мучительно дразнит, озабочивает, удерживает напряжение, создает подсознательные комплексы и может загнать человека в глубокий невроз. Потому-то человек (кстати, животные поступают точно так же, об этом хорошо осведомлены охотники) всегда пытается завершать свои дела: и хорошие, и плохие. Плохие или неудачные саднят, безусловно, сильнее. Но остерегайтесь, ибо если коготок увяз — рискуете потерять голову.

Совет: всегда держите в своем резерве принятия решения способность отдать команду «назад!», хотя порой невыносимо жалко и обидно бросать то, во что уже вложено столько сил и времени!

И еще один совет: даже при наиболее благоприятных предпосылках вводите в расчет принятия решения возможность развертывания самого худшего сценария будущих событий. А еще лучше, если вы будете учитывать невозможный из самых худших. Кто знает, что встретит идущий по пути?

1.7.8. Индивидуально-типологические особенности принятия решения

Индивидуально-типологические особенности субъекта (его темперамент, характер, склонности, привычки) могут оказаться решающим фактором в стратегии выбора. Отсюда всегда полезно знать особенности индивидуального, спрогнозированные через типичное в человеческом поведении. Проще говоря, всегда учитывайте психофизиологический типаж субъекта принятия решения. И не пожалеете, поскольку при этом резко уменьшите долю неприятных неожиданностей, как собственных, так и исходящих от других. Вот небольшой «походный наборчик» для любящих покопаться в человеческом поведении в момент принятия решения.

1. ИНТРОВЕРТЫ — индивиды, ориентированные на свой внутренний мир, в отличие от экстравертов, всегда ищут ответ внутри себя и, с точки зрения внешнего наблюдателя, могут поступать вроде бы не совсем адекватно ситуации. Соответственно мотивы их поступков трудно вскрываемы, но, как правило, имеют определенное личное основание. Момент принятия решения всегда носит интимный характер. Оперативность принятия решения зависит в основном от наличия выработанных установок по данному вопросу, если же таковых не имеется, то наиболее вероятно запаздывание и мучительное взвешивающее колебание. Внутренняя проработка момента принятия решения зачастую обеспечивает интровертам предвосхищение событий и компенсирует недостаток оперативности в реагировании на текущие события. В целом же интроверты — яркие субъективисты как в поступках, так и в интерпретации происходящего (что отнюдь не означает неэффективности принимаемых решений).

2. ЭКСТРАВЕРТЫ, в отличие от интровертов, ориентированы на мир вовне себя, внешний — они ищут решение возникшей проблемы также вовне. Для принятия решения они устраивают совещание, обсуждение, «круглый стол», курултай экспертов, проводят системный анализ или организовывают пробную акцию с привлечением достаточного числа участников. Они примут наиболее оптимальное решение, когда сориентируются во всем, проделывают все, кроме одного-единственного: личного проникновения в скрытую суть проблемы.

3. ИНТРОЕКТЫ — индивиды, легко подвергаемые манипуляциям извне и не способные отличить внутри самого себя «чужую» программу от своей. В момент принятия решения будут действовать строго по предписанию и без тени сомнения. Имелись бы руководство, авторитет, установка, прочно усвоенный социорефлекс и т. д. Если таковых нет — беда. Процесс принятия решения превратится в саморазрушение.

4. РАЦИОНАЛИСТЫ, т. е. те, кто привыкли не только логически мыслить и рассуждать, но и логически жить, рискуют ошибиться в принятии решения, если примутся логически обосновывать свой будущий выбор и просчитывать тем же способом поведение других людей. Применение компьютерных аналитических программ в области стратегического планирования может только усугубить ошибки, в то же время привлечение опытных специалистов-экспертов, наоборот, заметно повысит эффективность прогнозирования. Любое рассечение проблемы на отдельные аспекты чревато потерей понимания главного, но именно так охотно поступают рационалисты.

5. ИРРАЦИОНАЛИСТЫ (они же КОНТИНУАЛИСТЫ), т. е. индивиды, склонные воспринимать ситуацию в целом, как единый образ, гештальт, непрерывающийся процесс, принимают решения гораздо легче, нежели объясняют, почему они именно так поступили. Они приносят в жертву частности ради достижения главного. Но именно невнимание к досадным мелочам может погубить принятое решение. Зато как стратеги или эксперты они незаменимы в ситуациях со множеством воздействующих и взаимовлияющих друг на друга факторов. Методический и пошаговый анализ — не самая сильная их сторона в оперировании поступающей информации, но вот когда не срабатывают инструкции — тогда они на коне. Опережающее реагирование на события незначительно, но зато всегда по существу, поскольку имеется целостная привязка к тому, что происходит.

6. ИНТУИТЫ в чем-то подобны иррационалам, однако отдают предпочтение не восприятию того, что есть, а предчувствию того, что будет. Иными словами, они наилучшим образом оперируют с параметром временной экстраполяции. Одна беда — не всегда могут убедительно и адекватно объяснить и передать информацию. Отделение зерен от плевел они предпочитают перекладывать на плечи других. Впрочем, и брать ответственность на себя не боятся. Вот только тактики и практики из них зачастую бывают никудышные. Зато они бесценны в качестве информационных помощников стратега.

7. СЕНСОРИКИ (они же СИТУАЦИОНИСТЫ), ориентирующиеся прежде всего на личные впечатления и личное снятие ситуации, при принятии решения отдадут предпочтение именно такому способу получения необходимой информации и последующего подбора возможных вариантов действия. Грешат, с одной стороны, недостатком анализа того, что может произойти в будущем (интуиция, экстраполяция, синтез), а с другой — недопониманием того, что в действительности произошло (оценивают тонко, в деталях, но фрагментарно и субъективно). Их сильный козырь — принятие решений в ситуациях, требующих незамедлительного вмешательства. Иными словами, они отличные оперативники, но отнюдь не стратеги. Чрезвычайно сильно верят так называемому личному впечатлению, которое, подобно сканированию, не всегда может проникнуть в скрытую суть происходящего. С другой стороны (и это их большой плюс и главный козырь), такие личности лишены порока установочности и полагаются прежде всего на нажитый личный опыт. Если сфера принятия решения — саперное поле или вскрытие часовых механизмов, то, да здравствуют сенсорики!

8. ИНТЕРНАЛЫ, т. е. берущие на себя ответственность за все, что с ними происходит (не путать с интровертами, поскольку это не совсем одно и то же), подойдут к принятию решения со всей ответственностью и в случае проигрыша не станут оправдываться не зависящими от них причинами и не вызовут у своих ближайших компаньонов глухого раздражения, если не чего-нибудь похуже. Короче, интерналов можно обвинить в любых ошибках, но не в попытках самооправдывания. В то же время, принимая решение, они вряд ли будут марионеткой внешних сил и подводных течений. Если вы управляете интерналом или ведете какие-то дела с ним, попытайтесь играть в открытую. Приняв решение, интернал убежден в необходимости именно такого варианта развития событий, и без очень веской причины лучше его не переубеждать.

9. ЭКСТЕРНАЛЫ — это те, которые очень любят все сваливать на обстоятельства и причины, невесть откуда свалившиеся. (Если честно: ну в ком из нас не живет экстернал?) В разумных пропорциях экстерналы отлично анализируют воздействие всех внешних факторов, они прекрасные аналитики и блестящие прогнозисты того, что может с нами произойти, но без нашего участия. Наполеон из экстерналов, увы, не получится: навязывать свою волю обстоятельствам они не могут, максимум — это доложить оперативную обстановку. В сфере принятия решения экстернал сделает ставку на ведущий фактор и при этом обеспечит себе объяснение, почему тот фактор мог не сработать.

10. ПРОЕКТАНТЫ в момент принятия решения все свои внутренние негативы выбросят наружу, во внешний мир и на голову другим, а с позитивами с завидной самоуверенностью и безапелляционностью начнут что-то измышлять. Об объективности суждений и оценках ситуации, как вы понимаете, речь идти не может. Впрочем, отвечать за их поступки придется опять же кому-то другому. Уж так они устроены.

11. ИСТЕРОИДЫ (они же ДЕМОНСТРАТОРЫ) в момент принятия решения потребуют сцену, зрителей и соответствующую атмосферу. Будет много поз, драмы, шума и спецэффектов. Принятое решение будет потрясающим, но окажется слегка бесполезным. Уйдет момент. Значит уйдут зрители.

12. ПСИХОПАТИЧЕСКИЕ ЛИЧНОСТИ примут решение резко, неожиданно, под воздействием импульса, хотя дотоле будут оставаться внешне вполне спокойными. Выбор решения предсказать нетрудно — оно будет рискованным, агрессивным и не терпящим отлагательств. Дальнейшее окажется еще «увлекательней»: полетят головы, будут проломлены несокрушимые стенки, сгорят все мосты, ведущие к отступлению… Впрочем, все когда-то заканчивается. Иногда с гибелью или выходом на пенсию героя.

13. ПСИХАСТЕНИКИ ни при каких обстоятельствах не примут самостоятельного решения без надежной подстраховки и мучительных раздумий о возможных отрицательных последствиях их «рокового» шага. Действительно, лучше бы их миновала чаша сия. Пусть уж кто-то другой бросит жребий.

1.8. КАК ПРЕОДОЛЕТЬ ПРОПАСТЬ В ДВА ПРЫЖКА, или ПСИХОЛОГИЯ ЭВРИСТИКИ

Деньги — неплохая награда за творчество, но отнюдь не главный стимул.

Козьма Прутков. Изучая биографию Альфреда Нобеля

Господь Бог большой выдумщик, а мы — его маленькие проказники.

Неканоническое изречение

Оглянитесь — мы живем в мире овеществленных идей. Получается, что бизнесмены — самые заядлые идеалисты. Похлеще господина Канта.

Современный взгляд на философию

Кто-то делает единожды пролом в стене, а кто-то потом всю жизнь кирпичи растаскивает.

Афоризм ученых XX века

«Инкубатора» по взращиванию принципиально новых идей никто до сих пор не придумал. Существует множество теорий и методов решения интеллектуальных задач, но это не более чем оптимизация мыслительного процесса после того, как произойдет главное — открытие ноу-хау. Но в чем еще мы бесспорно уверены, так это в том, что нечто совершенно новое рождается в уме человека. Таким образом, на лицо примат чисто субъективных факторов над внешними алгоритмическими посылками. Иными словами, подвести человека к принципиально новому решению можно только изнутри.

И здесь чрезвычайно важно учитывать ряд психологических моментов. Возможно, именно в области эвристики правильно применяемая психология стимулирования окажется куда более полезной, нежели очередная версия компьютерной программы интеллектуальных решений.

1.8.1. Хлеб, который никак не «скушать» логике, или Сотворение из… ничего

В детстве все мы были первооткрывателями и чародеями. Но потом все позабыли.

Принципиально новое знание (идея, решение и т. д.) обязательно предполагает прорыв в дотоле неизвестное. В этом незамысловатом высказывании сокрыт глубокий технологический смысл кухни ноу-хау. Прежде всего — указание на невозможность получение «нового» путем переработки «старого». Даже если интеллектуальная фабрика вторсырья будет оснащена по последнему слову техники и в трудовом энтузиазме откажется от выходных, праздничных и прочих простоев. Может, кому-то следующее высказывание покажется неправдоподобным, но логика — любимый инструмент науки со времен Аристотеля — оказывается совершенно беспомощной при попытках добыть что-либо из области неизведанного. Иными словами, все, что производится логически, всегда можно просчитать и предположить. Поэтому фразу: «Давайте будем рассуждать логически…» оставьте героям детективов Конан Дойля и Бориса Акунина, но гоните ее из сферы генерации идей в бизнесе. В противном случае «умный» компьютер в скором времени неизбежно заменит прожорливый (финансово) штат разработчиков и креативщиков, оставив работу лишь вспомогательному и обслуживающему персоналу. Впрочем, внедрять ноу-хау кому-то тоже ведь придется. Но пока современный компьютер умеет только сверхбыстро перебирать и комбинировать различные варианты, но не рождать из «электронного шума» нечто совершенно новое, у его творцов из человеческой породы есть еще шанс сохранить бесспорное лидерство в зоне прыжка к неизведанному.

Кажется, родоначальник кибернетики Норберт Винер первый постулировал мысль об отсутствии логического перехода от старого знания к новому. Это уже потом, когда плацдарм будет как-то обжит и усвоен, начнут наводить мосты к старому берегу. Но того замечательного субъекта, который сделал открытие, подобная ситуация, как правило, волнует мало. Человек, увлекающийся новизной, редко оглядывается назад. Потому что он — синтетик, а не аналитик. Мы как-то мало задумываемся над тем, что интеллектуальный синтез, строго говоря, не является чисто научным методом мышления. Он гораздо ближе к тому, что мы называем выдумыванием и творением. В отличие от фантазий, творение должно стать некой явью, т. е. овеществиться. Кажется, бизнес именно того и ожидает от продуцирования новых идей. В конечном счете они должны быть реализованы и принести свои плоды.

Сам акт творения, или произведения ноу-хау, плохо поддается объективному изучению. Для подопытных животных, впрочем, придумали термин — инсайт, т. е. озарение, которое позволяет бедному животному, по сути, понять, чего от него хотят экспериментаторы. Впрочем, как оказалось, на воле то же животное к инсайту прибегает гораздо чаще, нежели запертое в клетке (это по поводу стимулирования креатива кнутом и пряником, о чем разговор ниже). С человеком происходит нечто похожее, только в более «крутых» масштабах. Скорее всего оттого, что у нас нет такого множества инстинктов и мы вынуждены исключительно «от себя» строить свою среду обитания. Приходится непрерывно что-то выдумывать, изобретать, осуществлять. И не всегда последующий наш шаг можно вывести из предыдущего. Во всяком случае, мотивация креативного поведения не более ясна, чем сам процесс.

На современном этапе разжевывания данной проблемы понятно хотя бы то, что логика и старые знания здесь ни при чем. Нечто новое нам буквально открывается или приходит как бы ниоткуда и само собой. А творца, изобретателя или генератора новых идей при этом неожиданно озаряет, осеняет, или ему вдруг становится все легко и понятно. Можно сказать, что гештальт завершился на более высоком уровне, нежели предполагалось изначально. Видимо, в этом и заключается вся суть новизны. А если логическое, чисто операционное мышление здесь ни при чем, так в чем же беда? Мы ведь по жизни все равно используем эмпирику, т. е. нажитый практический опыт, а не формальное рассуждение. Наш разум, если хотите, или мозг — куда более серьезный инструмент, нежели мы себе покамест представляем, и новое он тащит для нас, как кот мышь, отнюдь не теми способами, какими нас обучали в школе, да и в институте тоже. Отсюда вытекает одно неожиданное правило для осуществления успешного креатива: НЕ МЕШАЙ! Иными словами, не перегружай озабоченную поиском голову бесполезными вещами типа составления безукоризненно грамотных служебных циркуляров. Впрочем, интеллектуальная рефлексия (т. е. различные аналитические изыски) тоже весьма слабая подмога делу. Позади ведь решения нет — его нельзя логически вывести, его можно только со-творить.

Практический совет. Во время процесса генерации новых идей избегайте не только шаблонов логического мышления, но и постановки вопросов «почему?». Ваша задача — сконцентрироваться только на вопросе: «КАК?» или «ЧТО?». Разбор полетов, а точнее, причинно-следственных связей, оставьте на потом, когда делать будет нечего и вы засядете за мемуары. В современном менеджменте важен прогресс, но уж никак не схоластическая рефлексия типа: «Почему мы должны так поступить?» или «Правильно ли мы сделали?». Истинного ответа на подобные вопросы попросту не существует — ведь никто не может полностью предугадать будущее. Но его можно создать. Если важен успех, то понадобится неожиданность и непредсказуемость результата как для конкурента, так и для потребителя.

1.8.2. Капля яда для творца

Повторение — мать обучения…

Священный закон дидактики

Подкованный осел лучше упирается.

Народное наблюдение

Нет также ничего более опасного для поиска нового, чем аналогия, что в переводе с греческого означает «схожий», «подобный», «соответственный». Иными словами, нечто сделанное по образцу. Кажется, понятно, почему аналогия — смертельный враг эвристики. Хорошо известное правило «новое — хорошо забытое старое» только подтверждает сей факт. Действительно, когда не знаешь, что предпринять, поневоле обращаешь взгляд в прошлое, авось там было нечто похожее. Но весь фокус в том, что ни одна ситуация дважды не повторяется. Хоть что-то, но будет иначе, и даже некой малой несхожести зачастую бывает достаточно для того, чтобы до основания разрушить всю аналогичную конструкцию.

Корни аналогия — в дидактике, т. е. в обучении. Зверь копирует повадки своего врага или жертвы, ученик — учителя или мастера, а мы — более преуспевающих в этой жизни. По существу, большинство из нас всю жизнь пользуется некими подсказками, клише, шпаргалками или на худой конец всеобщим правилом: «Делай, как все». Взамен мы получаем сытость, успокоенность и самоуверенность в пределах заученного. Как действовать вне предписаний и правил, такие особи попросту не знают и с радостью отступают на знакомые позиции. (Не потому-то из бывших зубрил, прилежных отличников так ничтожно мало выходит первооткрывателей и творцов в своем деле?)

Вердикт нового вызова однозначен — аналогия здесь ничем не поможет. Сдублировать порой случается, и это прекрасно, но гарантий на успех никто уже не даст. А самое печальное — повторение наглухо заколачивает перспективный горизонт, и в следующий раз опять придется вопрошающе поворачивать взгляд назад. Единожды приученный к аналогиям творить «от себя» уже не может. Это как сесть на иглу. Или присесть на «креативную виагру». В любом случае необходим образец для подражания или наводящая подсказка, которую, между прочим, могут подбросить конкуренты или как минимум о ней догадываться.

Наверное, самые опасные бойцы, и в сфере бизнеса тоже, — это те, кто никогда не заглядывают в шпаргалку. Они не только отличные импровизаторы (лат. improvisio — непредвиденный, внезапный), но и потенциальные первооткрыватели новых направлений вложения денег даже там, где традиции, казалось бы, намертво застолбили свои участки. Предугадываемое (оно же — знакомое), общепринятое, усредненное (оно же — нормальное), образцовое и даже классическое всегда выступают губительной альтернативой для чего-то нового и неизведанного. Может, оттого мудрый народ едко замечает, что «переученный хуже недоученного». И действительно, если не знаешь «как» — всегда придумаешь нечто свое, оригинальное и необычное. Отсюда — незнание в определенных дозах очень даже полезно для произведения чего-то нового. Лишь бы не переборщить с самобытностью и не скатиться до изобретения доморощенных «велосипедов». Впрочем, в сфере высоких технологий подобный казус маловероятен — специализация уже изначально предполагает высочайший профессиональный уровень. Чтобы избежать творческой и профессиональной деградации через соблазн применить аналогию, важно в своем саморазвитии неукоснительно придерживаться принципа: «Учиться, но не копировать». Бойтесь также укоренения собственных привычек и любых повторений в работе. Поэтому правильно делают те, кто любое новое дело предпочитают начинать с чистого листа.

Великий русский флотоводец Федор Ушаков как-то отметил, что в Англии за придуманную им стратегию морского боя решением военного трибунала его тут же вздернули бы на рею. Еще бы — рискнуть поломать кильватерный строй и боевую линию. Турецкие адмиралы строго придерживались закона — и проиграли ему все сражения.

Практические рекомендации. Как искоренить аналогию? Прежде всего добейтесь, чтобы работники всех управленческих звеньев всегда и во всем принимали решения только самостоятельно. Второе — отучите их посматривать по сторонам и копировать навыки и привычки друг друга. В чем только можно культивируйте различия (вплоть до служебной формы и своего стиля, как когда-то в пионерских отрядах). Поощряйте азарт состязания и самое главное — избавьтесь от пагубной привычки наблюдать за тем, «как у конкурента». Это их проблемы — а вам свое дело делать. Современный бизнес явно страдает от переизбытка унифицированности. Если у вас есть что-то другое, нежели у всех соседей по бизнесу, — это уже шанс. Так что не бойтесь и всячески поощряйте внутрифирменное «хуторянство» — в конечном счете оно непременно принесет плоды новшества. Помните, что обученные или переобученные под одну гребенку так строем и с песней пойдут к обрыву и в пропасть. Поэтому по возможности сохраняйте в каждом подразделении по самородку. Пусть они гнут свою линию. Их наработки и идеи пригодятся как катализатор новых и неожиданных решений. В конце концов, само существование «оригинала» будет подстегивать стремление к совершенству традиционалистов. Иными словами, не скупитесь и создайте свой маленький доморощенный испытательный полигон. Не пожалеете.

Несколько слов о маргиналах (т. е. тех, кто не в основной струе, а как бы на обочине) в рядах вашего персонала. Практика эвристики показывает, что именно данная группа зачастую является бесплатным генератором новых идей. Они потому-то и уходят в тень, что их предложения или варианты развития дела по каким-то причинам в свое время не были поддержаны, а быть механическими проводниками чужой воли они отказались. Возможно, их карьера не сложилась в силу межличностной служебной конкуренции — топят-то нередко самого способного. А может быть, время и расклад тогда не позволяли должным образом отреагировать на его предложение. В любом случае, поскребите по своим сусекам и загашникам, вдруг у вас «в чулане» сидит кто-то талантливый, но так до конца и не востребованный. Опять же маргиналу вроде бы и терять-то нечего, он и так первый кандидат на увольнение, поэтому с энтузиазмом встретит любой шанс проявить себя. Пока он наблюдал со стороны, у него была возможность изучить генеральную линию и подметить ее плюсы и минусы.

1.8.3. Время, рождающее идеи, или Правила виноделов

От любимой работы не может быть отдыха.

Девиз работодателей

Если очень хотеть и набраться терпения, чего доброго дождешься!

Козьма Прутков. Энэлписты шутят

Откройте! К вам стучат!

Козьма Прутков. Разные мысли в голову

Что общее может быть между технологическим колдовством винодела и генерацией новых идей? Аналогия в данном случае вовсе не случайная, ибо хорошее вино сродни настоящему открытию. И, кажется, никто не сомневается в том, что вино должен делать только тот, кто очень любит это дело и в процесс, как говорится, вкладывает всю свою душу. Только тогда получится продукт, который можно пить и восхищаться. (Автор знает, о чем говорит, не понаслышке, поскольку много лет занимался аматорским виноделием. И наблюдал, как ничего путного не получалось у тех, кто не видел разницы между сотворением божественного напитка и выращиванием картофеля…)

Нужно искренне и глубоко любить дело, которым занимаешься. Тогда новые идеи будут приходить в голову сами собой как проявление непрерывного профессионального роста и самосовершенствования. Заметьте, не вызов острой потребности извне, а индивидуальный прогресс обеспечивают в конечном счете рождение очередного ноу-хау. Таким образом, субъективный прорыв к дотоле неизведанному все-таки стоит на первом месте в списке эвристических мотиваций человека. Ну а различного рода стимулы — факторы второго порядка. О них подробнее — чуть далее.

Настоящая мотивационная заинтересованность в разрешении проблемы и в выходе на новые рубежи продвижения — огромная, хотя порой и не осознаваемая движущая сила. Чтобы чего-то добиться, надо действительно принадлежать делу, которому ты служишь, т. е. быть включенным или вовлеченным полностью, без остатка. Только тогда подсознание готово творить по нашему заказу. Иначе — это будут лишь интеллектуальные потуги плюс уловки нажитого опыта и не более. Для настоящего прорыва нужен иной уровень — назовем его «выходом на сущностные процессы». А это возможно только тогда, когда ты живешь, а не изображаешь жизнь. Применительно к бизнесу сие означает полную самоотдачу обозначенной миссии, т. е. смысловой и личностно-идейной части того, чем занимаешься круглые сутки. Только тогда подчас неожиданно приходит фантастическое по красоте и изяществу разрешение проблемы, или, как сверхновая звезда, вспыхивает далеко уходящий в перспективу луч инсайта, или ощущается дуновение катарсиса, очищающее сознание от всего лишнего. В конечном счете появляется свет в конце тоннеля, дотоле считавшегося тупиком.

Здесь также очень важен и принципиален фактор времени. Вернемся к аналогии с виноделием. Продукт лозы, чтобы стать совершенством, должен вызреть. Точно так же и с идеей. Но самое интересное, пожалуй, то, что наше подсознание, функционируя по принципу «здесь и теперь», решает параллельно те вопросы, которые могут встать как в ближайшей, так и в отдаленной перспективе. Эвристические задачи или поиск нового относятся к будущему, поэтому здесь так важна заблаговременность подачи материала для нашего подсознательного «суперкомпьютера». Идея должна какое-то время вызреть где-то в глубинах мозга и только потом проявиться в сознании в уже готовом «товарном» виде. И чем глобальнее и труднее задача, тем дольше будет идти подготовительное «брожение» и тем внезапнее и ярче проявится затем готовое решение. Но подогнать или ускорить поиск нетрадиционного решения дотоле абсолютно неизвестной задачи будет очень тяжело, если это вообще возможно. Быстро, путем мозгового штурма можно разрешить только ту проблему, которая явно осознается как потребность. Проще говоря, подсознание «потихоньку» работало над поиском выхода из грядущего кризиса уже давно, но в полной мере — лишь при получении официального приказа со стороны нашего «я». Наличие до поры до времени невостребованных мозговых наработок и создает иллюзию, что в некоторых случаях мы способны почти мгновенно произвести синтез нового знания.

Отсюда вытекает железный вывод: ноу-хау надо уметь прогнозировать! Потеря времени может оказаться невосполнимой. По сути, нужно какой-то частью своего «я» жить в перспективе. Аналогично обстоит дело и с персоналом. Принимайте в свою команду лишь тех, кто по-настоящему неравнодушен к своей работе. Приучите их к долгосрочному планированию своей профессиональной деятельности. Сужение горизонта и неумение видеть дальше текущих обязанностей и умений — тревожный симптом, свидетельствующий о креативной несостоятельности работника. В целом же перспективное видение нужно всячески развивать и поощрять в среде персонала, даже в какой-то степени в ущерб текучке. Не уставайте спрашивать каждого работника, что он собирается делать завтра, через месяц, год и через несколько лет. Пусть каждый для себя формулирует перспективу — так исподволь создаются приоритетные направления будущего прорыва.

1.8.4. Сезам отворись! или Креатив по заказу…

Дан приказ ему на запад, ей — в другую сторону.

Из песни Исаака Дунаевского

Лучшим стимулом для творчества является страх однообразия.

Козьма Прутков. Ода конвейеру

Открытие чего-то нового нельзя просто так притащить за уши, но можно попытаться облегчить его «роды». Приведем несколько соображений по этому поводу.

Примем за основу положение, что новая идея всегда выходит за рамки старых представлений. Иными словами, мы имеем дело с активацией внесистемного уровня решения проблемы. Поэтому для стимуляции эвристического прорыва (назовите его мозговым штурмом) сгодится, по крайней мере не навредит, любой выход за, например за рамки привычного образа жизни и профессиональной деятельности. Кстати, развивающий эффект выездных тренингов именно на этом и построен. Хотите чего-нибудь необычного — сделайте небольшой, но яркий косметический ремонт внутреннего пространства офиса. Говорят, поначалу помогает расшевелить сотрудников. Но потом они привыкают и опять утыкаются носами в свою рутину. Очередная смена интерьера такого эффекта уже не произведет. Гораздо дольше будут активизировать застылое воображение сложно и красиво выполненные композиции типа икебаны, а также авторские картины развивающего направления: что-нибудь из авангарда или, например, импрессионистов. Безусловно, подойдут и талантливо выполненные копии. В общем, недооценивать силу искусства для непрерывной раскрутки креатива никак нельзя. Пусть в каждом кабинете будет что-нибудь эдакое.

Подмечено, что творческий прорыв легче дается людям универсальной умственной культуры. Узкие специалисты — отличные первопроходцы, но если им заранее укажут, где копать. Отчасти верно делают те фирмы, в которых предусмотрены затраты на непрерывное дообучение своих сотрудников. Естественно, не чему-нибудь и как-нибудь, а со смыслом и дальним прицелом — вот где закладываются фундаменты будущих свершений.

Поощряйте материальными вливаниями плодотворное творчество на работе в большом и малом. Введите, как в старые добрые времена, некий фонд рационализаторства и не тратьте эти средства на что-нибудь иное. Пусть, в конце концов, «джекпот» за креатив накапливается, неизбежно кто-нибудь из сотрудников захочет сорвать большой куш и предложит… такое! Фирма потом ему будет благодарна многие годы.

Учтите, что скопление людей и теснота в помещениях офиса не способствуют творческому мышлению. Если человек смотрит на другого человека в упор, ему крайне сложно сконцентрировать свои мысли на чем-то абстрактном. Срабатывает биологический рефлекс на вторжение в зону личного пространства. Поэтому, если нельзя увеличить служебную площадь, то дайте сотрудникам индульгенцию на относительную свободу передвижения (в рабочее время, разумеется). Предусмотрите также нечто вроде мест для творчески полезного времяпрепровождения. Это может быть даже служебное кафе, уютный читальный зал или небольшой солярий. Можно подыскать варианты на любой вкус. Главное, чтобы это была свободная от вторжения территория, где работник мог бы укрыться наедине со своими мыслями. Ну а ведущим разработчикам и заслуженным генераторам идей все же лучше предоставить по маленькому кабинетику. Дело не в размерах, а в создании полного психологического комфорта для «наседок», несущих «золотые яйца».

Осторожно играйте со стрессом как стимулятором к более продуктивному творчеству. Адреналин в крови, безусловно, активизирует все защитные силы организма, но бой за кровное место под солнцем не обязательно предполагает выход за границы обычного и поиск чего-то совершенно нового. Обострять же ситуацию возможными репрессивными мерами тем более бессмысленно — страх по психофизиологическому воздействию является мощным тормозным и угнетающим фактором. Так только можно надолго заморозить все ростки креативных начинаний. Когда началась война 1941-го, Лаврентий Берия довольно быстро понял конкурентную неэффективность тюремных исследовательских «шарашек» и перевел поскорее ученых на вольные и более сытные хлеба. Но прочно засевший страх еще долго не давал покоя всем, кто побывал в том «раю». Так что не увлекайтесь играми в репрессию, конкурента так не победишь.

А вот что может дать результативные плоды, так это кратковременное и неожиданное переключение умственной деятельности на экстремальную физическую. Найдите себе спортивное или иное активное занятие по душе, в котором присутствуют элементы настоящего риска, — и на недельку в отпуск. Тот же Норберт Винер предлагал в случае затяжного творческого кризиса брать ледоруб и вперед — на скалы либо смотаться в Антарктиду. Резкая смена климата, постоянный физический стресс, красота и дикость первозданного мира подзарядят истощенный мозг новой энергией, а тем временем отдохнувшее от непрерывных понуканий подсознание решит поставленную задачу. В любом случае, если проблему никак не взять ни в лоб, ни с флангов, придется временно переключиться на что-нибудь другое, с более позитивным финалом. Кстати, очень мощным поисковым активатором является естественная ночная темнота (если, конечно, она не длится полгода). Устройте себе небольшое ночное «сафари», и нужное решение через сутки, возможно, придет само собой. Знающие люди говорят, что выйти на более высокий уровень креатива помогает ночь большой и страстной любви. К подобной «виагре» для продуктивного и непредсказуемого мышления перед боем прибегали многие древние полководцы. Впрочем, почему всего лишь одна ночь? Большое чувство всегда позволяло человеку глубже понимать мир, а отсюда — один шаг к неизведанным и непокоренным высотам.

Можно привести еще парочку-другую различных способов повышению креативной мощи, которую вы сможете внедрить в своем бизнесе. Например, заказать астрологу гороскоп фирмы с указанием наиболее оптимальных дней для поиска новых идей. А можно в рабочем коллективе создать вызывающую провокационную ситуацию, демонстративно пригласив варяга-креативщика «для пользы дела». Свои «пророки», будьте уверены, тут же перестанут сонно клевать носом. Видимо, дело все же не во вспомогательных факторах, хотя и их нельзя сбрасывать со счета, и даже не в самом распространенном бизнес-стимуле — прямом денежном вознаграждением или гарантиях и посулах в карьерном продвижении. Необходимо целостное и планомерное движение к твердыням будущих ноу-хау.

В итоге сойдемся на следующих принципиальных составляющих эвристического успеха: а) искренняя глубокая мотивационная заинтересованность субъекта в поиске решения; б) заблаговременная подача всей доступной информации; в) достаточное время на подсознательною технологическую проработку сути проблемы; г) наличие или отсутствие активно влияющих на эвристический поиск внешних факторов; д) привычка или умение мозга субъекта работать в режиме продуктивного креатива.

1.8.5. Охотники за идеями, или Перешагнуть за барьер

От старых стереотипов нужно избавляться — новых девать некуда.

Козьма Прутков, дилер

Все говорят, что мы вместе,

все говорят, но немногие знают — в каком.

Виктор Цой. Бошетунмай

Поиску чего-то нового в принципе способствует любая психологическая акцентировка черт характера и темперамента. Поэтому психологический портрет креативщика может оказаться самым различным. Единственно, все сходятся на том, что необходимым качеством является непринужденность и чувствительность реагирования как на внешние факторы, так и на свои внутренние ощущения. Новую идею, как сказочную жар-птицу, нужно суметь не упустить в толчее и суете каждодневных забот. Отлично налаженная обратная связь реагирования и полимодальная чувствительность на «все и вся» окажутся крайне необходимыми качествами и в момент проведения мозговой атаки. Все остальное, пожалуй, не так важно — субъективный «привод» к рождению креатива может оказаться у каждого свой.

Зато не возникает разночтений в вопросе «наоборот»: какие психологические качества абсолютно не способствуют инициации эвристических и творческих потенций? Это — самоуспокоенность в сочетании с непомерным самомнением и психологическим проекционизмом. Люди, которые все уже знают и обо всем могут судить, больше не нуждаются в радости индивидуальных открытий. Они остановились в своем развитии и превратили самих себя в трон и замороженную статую одновременно. Они — на пьедестале, и перемены им уже ни к чему — зачем памятникам что-то иное, кроме них самих? Проектанты, по сути, делают то же самое, выстраивая вокруг себя «зеркальную» зону, в которой будет наблюдаться только их собственное отражение. Ошибочно такой выброс себя вовне принимают за мощную работу внутреннего мира личности. Увы, такой человек к плодотворному креативу абсолютно не способен — ведь он игнорирует окружающий мир и, следовательно, будет воспроизводить с вариациями одно и то же эгоистическое клише. Проектанта можно распознать со второго, а еще вернее с третьего раза, когда он наверняка точь-в-точь повторится в своих «эго»-сентенциях. Ничего принципиально нового не последует. Мир вокруг ему неинтересен. В принципе любая сверхконцентрация на своем «эго» приводит к угасанию творческих способностей. Чтобы хоть как-то заявить о себе, такая личность готова подменить собственную несостоятельность агрессивным деструктивизмом. Тогда продуктивный креатив подменяется «черным» андеграундом и шизоидностью. Девиз такого рода креативщиков: «Если у меня не получается, то пусть все будет плохо». Нововведением подобное отношение к миру назвать сложно. Неудачники были, есть и будут всегда, но не им же в конечном счете определять приоритеты и перспективы.

Современная жизнь по алгоритму и по подсказке такова, что общество вынуждено прибегать к услугам института профессиональных креативщиков-специалистов.

Творчество становится уделом профессионалов, поскольку ритм современного производства и потребления настолько динамичен, что остальные члены социума не успевают заниматься еще и этим. Высокие технологии требуют высочайшей специализации, и в итоге каждый делает только свою работу, копошась, не поднимая головы, на узком участке своих обязанностей. Так очень сложно увидеть перспективный горизонт и еще сложнее прочувствовать вызов грядущих перемен. Выход за пределы устоявшегося невозможен без целостного, панорамного видения всей совокупности факторов. Но для начала нужно сделать паузу. Хотя бы на миг прервать деловую суету и оглядеться вокруг. Время поиска нового уже наступило?

1.9. БРЕНД, КОТОРЫЙ СТРОИШЬ САМ

Что-то сбрендило в голову. Может, хорошая идея?

Козьма Прутков. Эссе на тему «Как жить?»

Каждый из нас имеет персональный бренд. Просто у многих он маленький и почти незаметный.

Козьма Прутков. Личностное позиционирование

Разговор пойдет о психологическом позиционировании такой своеобразной личностной категории, как self-бренд.

Условия современной рыночной конкуренции таковы, что товар, который не смог стать брендом, имеет очень мало шансов на успешное продвижение и долгую покупательскую жизнь. Это утверждение не может стать исключением и для рынка труда, где правят те же предложение и спрос, но уже применительно к человеку в качестве работника. Однако механический перенос основных постулатов брендинга для «неживых» товаров на личность в аспекте «спрос — предложение», мягко говоря, не совсем корректен. Хотя бы потому, что «потребительская стоимость» работника обладает совершенно иными качествами, нежели продукт, им же изготовленный. Но если мы будем только на этом основании игнорировать бренд-подход к личности, то неизбежно проиграем и прежде всего — в сфере продуктивной самореализации. Ведь, как известно, бренды — состоявшиеся победители, которых признало само общество, и это отнюдь не миф или внушенное состояние. Бренд-технология — чрезвычайно эффективное средство выживания как товара, так и личности в острой конкурентной среде. Но в конечном счете это еще и некий совершенно иной уровень более развитого существования, если принять сам бизнес как эволюционный процесс. Пришло время брендироваться, господа…

1.9.1. Личностный бренд — это не имидж, или Что скрывается за визиткой

Внутри костюма положено быть телу, либо — вешалке.

Козьма Прутков, гардеробщик

Назвался груздем — полезай в кузов!

Народный закон рекламного промоушна

Чтобы понять, как «работает» персональный личностный бренд, нужно сперва четко себе уяснить, что им не является. Может быть, тогда сами собой определятся наиболее важные функциональные узлы self-брендинга. Начнем с того, что конкретно в своем проявлении бренд личности — это не имидж личности и быть им никак не может. А путаница происходит по аналогии: и бренд, и имидж направлены вовне, так сказать, на публику и потому призваны обеспечивать субъекту максимально достойное паблисити. На этом, пожалуй, все сходство и заканчивается. Если имидж гораздо ближе к рекламному заявлению некоего образа, то бренд, по сути, — демонстрируемые функциональные возможности индивидуума. Бренд может подтвердить выбранный образ, а может и нет. Имидж можно поднять сколь угодно высоко, но хватит ли сил у бренда удержаться на заявленной планке — неизвестно. Демонстрация — она ведь и есть демонстрация. Мы же не требуем, чтобы реклама подтверждала объективную истину о действительной цене и качестве рекламируемого товара. Имидж и есть рекламное лицо субъекта в выбранном или затребованном амплуа. Имидж по сравнению с брендом не более чем визитка. На каком-то жизненном этапе этого бывает вполне достаточно. Жизнь, говорят, игра, и все мы в ней отчасти актеры. Имидж позволяет, если нужно, сыграть роль за артиста. Но не более того. И в конечном счете мы под давлением жизненных обстоятельств достаточно легко перевоплощаемся под требуемый образ. Со временем даже начинаешь верить в то, что изображаешь. Так постепенно и незаметно имидж начинает брать на себя функции бренда. Человек превращается в свое изображение, в «лицо экрана». Нередко — в того, которого от него требуют другие. Имидж, помимо демонстраций и персональных заявлений, еще изрядно нагружен личностной проекций и ответами на ожидания со стороны. Иными словами, он как бы представляет собой коктейль, состоящий из внутренних и внешних запросов. Хорошо, если сие порой неудобоваримое снадобье выплескивается исключительно наружу, туда, где оно и было заказано. Но если человек становится послушным орудием своего имиджа, каким бы блистательным тот не представлялся, то… Путь к self-брендингу в таком случае заказан. Судьба «товара» (бренд личности и есть не что иное, как предложение себя), к сожалению, преждевременно будет исчерпана.

Подмена бренда личности ее имиджем — опасная ловушка для человека на пути к успешной самореализации. Имидж всегда ориентирован на запрос со стороны, иными словами, он всецело конъюнктурен. Доказательство — его лабильность, т. е. исходя из ситуации вы всегда можете сменить свой воспринимаемый вовне образ, были бы на то веские основания. С брендом подобные фокусы, увы, не проходят. Он либо есть и именно такой, какой он есть, либо его нет. Можно сказать, что имидж — это лепнина на фасаде внушительного здания, которое мы называем брендом. Под ударами стихии штукатурка, возможно, и осыплется, но стены устоят и внутреннее жилое пространство не нарушится. Имидж всегда подвластен времени, моде, рекламе и ситуативным обстоятельствам, бренд — нет. Во всяком случае, не в таком масштабе. Имидж сравнительно легко изобразить «в натуре», тогда как бренд — принципиально невозможно. В итоге всех персональных промоушнов реализуется конкретный образ имиджа и только. Мы уже не говорим о примитивных формах саморекламы и восхваления. При таком варианте личностных заявок имидж человека может оказаться глубоко «уроненным». Создать личностный бренд с помощью лишь саморекламы не удастся. Реклама способствует популярности бренда, но его сила заключается в нем самом. Имидж личности в конечном счете подпитывается именно из этого источника. Только тогда демонстрация собственного образа обретает подлинную сущность.

1.9.2. Бренд — кукиш в кармане, или Прокол обнищавшего профессионала

Как жаль, что щелкать семечки — это не профессия.

Козьма Прутков. На скамеечке с девицей

Нам не нужно так много гаубиц, даже если они распрекрасны. Делайте что-то другое.

На совещании по конверсии

Не стоит путать self-брендирование со становлением личности в профессиональном плане. Напомним, что латинский термин professio издавна обозначал род деятельности, служащий источником существования для человека. Понятия «профессия» и «рынок наемного труда», пожалуй, всегда были тесно взаимосвязаны: если вы что-то умеете делать, то у вас есть шанс продать свои конкретные умения. Современная категория бренд применительно к личности предъявляет более глубокие требования к профессионализму. Просто что-то делать, даже если это получается ну очень хорошо, сейчас уже не достаточно. Нужно чтобы твои умения были кем-то затребованы. Добавьте: и обязательно выбраны из ряда других, конкурентных предложений. Если вы соедините воедино указанные требования, то приблизитесь к пониманию бренда в профессиональном аспекте личности. Кому сейчас нужны профессионалы, о которых никто не знает и которые не имеют возможности (не хотят, не умеют) о себе заявить. Но заявка о себе — это опять же самореклама. А бренд отталкивается от потребности покупателя, заказчика, работодателя. Он реализовывается исключительно в локусе внешней актуализации. Безусловно, бренд предлагает свой вариант удовлетворения потребности, но он всегда исходит из наличия или даже предугадывания таковой. Момент предвосхищения, упреждающего реагирования на возникающую или предполагаемую потребность — едва ли не доминантная особенность бренда как товара или услуги. Отсюда способность бренда не только прочно закрепляться в сознании потребителя, но и успешно реализовывать свою потенцию в мире запросов.

Раскроем главный секрет успеха self-брендинга на стезе персонального профессионального промоушна. Если работник умеет делать свое дело, он честно и добросовестно выполняет взятые на себя договорные обязательства. Но бренд-личность добавляет к профессиональному уровню еще нечто. Назовите это по аналогии некой дополнительной услугой или прибавочной стоимостью (которая уже оплачена заказчиком). Конкретизируем: создается некая ценность или качество, которое позволяет удовлетворить потребность на порядок выше, т. е. тотально. Так происходит тогда, когда мы даем потребности развиться и выйти на новые рубежи запросов. Качество, о котором мы сейчас говорим, — это свойство бренд-личности развивать и прогнозировать запросы заказчика, выводя их из пассивной формы удовлетворения в актуально прогрессивную. Проще говоря, self-брендинг — это всегда диалог между Исполнителем и Заказчиком, когда последний попутно имеет возможность и развиваться в определенном направлении за счет прогрессирующего развития своих запросов.

Бренд-личность может оказать такую услугу, просто профессионал — вряд ли. Работник сделает положенную работу, бренд-специалист добавит от себя то, что можно определить как упреждающий смысл или позитивную уверенность для будущего прорыва.

Кроме того, бренд-подход в профессиональных делах предполагает полную удовлетворенность заказчика по текущему запросу, причем не только в чисто технологическом, но и в смысловом и даже ментальном (точнее, экзистенциальном) аспектах. Мы как-то упускаем тот момент, что люди делают работу для того, чтобы жить, а не наоборот. Бренд как новый маркетинговый подход это как раз и учитывает. Он ориентирует бренд-личность на выдачу не только результата деятельности, но и смысла в самом широком понимании этого слова. Бренд запрашивает потребность заказчика и дает полный ответ. Который позволит поставить новый запрос… Но об этом, кажется, уже говорилось.

Наработка обратной связи для бренд-личности — дело «архиважное» (словечко из лексикона вождя мирового пролетариата, который как раз таким качеством совершенно не обладал, он был психопатическим харизматиком, но отнюдь не брендом, даже в масштабах своего времени). Мало обладать блистательными профессиональными данными, мало быть лидером в своей области — нужно еще чувствовать вызов среды и запросы общества, чтобы без опозданий находить полноценный ответ. Проявление бренда — это осмысление профессионализма как непрерывно эволюционирующей прогрессивной экзистенциальной программы, т. е. опять-таки увязанной с упреждением запросов социума и бытийного смысла. Вопрос «быть или не быть» здесь поставлен очень жестко: либо узкий специалист «от и до», либо бренд-профессионал. Кажется, эра просто хорошо функционирующих «винтиков» безвозвратно уходит. О ее кончине провозглашает прорыв брендов.

Одно небольшое замечание: постарайтесь не путать «флюгерность» личности с проявлением бренда. Обратная связь — да, но не до такой же степени! Даже само слово «бренд» по психонеймингу (подсознательный импульс, который порождает звучание слова) ассоциируется со стержнем или даже сваей, на которой покоится фундамент. А что «флюгерность»? Нечто вертлявое и демонстративное, куда ветер подует, там и будем полоскать свои флаги.

Тем, кто попытается авторитарно подмять под себя бренд-личность, придется крепко призадуматься. Диаметрально изменить можно лишь слишком угодливых, которые явно не из породы self-брендов.

Если вы превращаетесь в игрушку для сиюминутных прихотей, то не так уж трудно предугадать, чем закончится такое вот «деловое» сотрудничество — надоевшую «цацку» просто выбрасывают.

1.9.3. Технология «self», которая порождает «brand»

В чем твоя сила, бренд?

Убеди своих товарищей личным примером!

Наставление юному пионеру

Англоязычное «self» переводится как «сам», т. е. в психологическом аспекте — «лично я». Если вдуматься, то это и есть корень персонального бренда, который, в отличие от того же имиджа, нельзя позаимствовать, как пиджак с чужого плеча. И второй момент: личный бренд придется создавать своими руками. Стартовый капитал и чье-то «техно» здесь не помогут. Это будет раскрученная личность, но не бренд. Он либо вырос и проявился вместе с личностью, либо нет. Бренд — свойство и категория для субъекта исключительно имманентная (immanens — внутренний, присущий чему-либо). Потенциал бренда в самоактуализации индивидуума, в полном раскрытии всех его возможностей. Можно сказать и так: self-бренд указывает на реализовавшееся предназначение человека как субъекта бизнеса. И если существует миссия фирмы, то почему она должна отсутствовать у тех, кто, в конце концов, эту фирму создает или в ней работает?

То, что бренд применительно к личности есть его индивидуальная бизнес-миссия, — утверждение принципиальное. Просто развиваться и личностно усовершенствоваться — еще не значит стать брендом. Если человек «вещь в себе», пусть даже «вещь» гениальная и совершенная, то он («человек для самого себя») таковым и останется. Мало ли было, есть и будет гениальных безумцев, непризнанных одиночек и замкнутых на своих проблемах маргинальных оригиналов? Потому что нельзя, не проявив себя в затребованной обществом (социумом, потребителями, заказчиками и т. д.) деятельности, сделать заявку на брендность. Иными словами, нужно быть самим собой и одновременно — с пользой для других. Поразительно, но бренд явление не только коммерческое, но и социальное. В том смысле, что миссия бренд-личности всегда будет направлена на расширение потребностей и возможностей социума. Реализовывая себя, человек приносит пользу и другим. Если это у него получается успешно, он, несомненно, станет брендом. В противном случае он рискует так и остаться невостребованной «оригинальной персоной».

Весьма интересно проследить сходства и различия таких категорий, как «бренд» и «лидерство». Оговорим сразу: эти понятия не взаимосвязаны, хотя и не исключают друг друга. Лидерство обязательно предполагает наличие очень жесткой конкуренции в среде себе подобных и обязательного успеха в борьбе за право быть первым. Лидер — это ведущий в буквальном смысле слова (термин также англоязычный, от lead — ведущий; так когда-то именовался головной корабль в кильватерном строе). Бренд — безусловно, также успех, но это успех иного рода. Чтобы быть бренд-личностью не обязательно кого-то в чем-то побеждать, нужно — состояться. Заметьте, как незаметно, но существенно смещаются акценты. Бренд побеждает тем, что привлекает других, в нем очень нуждаются. И если лидерство — это первенство в неком состязании, то бренд не должен быть тотально озабочен только (!) конкурентными перипетиями. Его сила — в реализации личностной уникальности бренд-субъекта или даже проще — в состоявшейся самобытности. Потому-то так часто бренд-индивидуума копируют, создавая по внешней аналогии свои эрзац-бренды, чтобы затем вступить в схватку за место на рыночном поле. Так возникает гонка людей-клише, поскольку им обязательно станет тесно на одном пятачке. Иных вариантов у них попросту нет, копия, как известно, самостоятельностью не обладает. В противовес безальтернативному состязанию однотипных особей люди, состоявшиеся как бренды, могут сосуществовать и далее продуктивно развиваться друг подле друга без постоянно гнетущего невроза: «Долго ли я протяну первым?». Именно так сосуществуют мастера и просто художники: если каждый делает что-то свое, хотя и в общем стиле, то к каждому рано или поздно придет свой покупатель. Нужно лишь суметь занять свою уникальную нишу и непрестанно развиваться. В искусстве уже так живут. Современный бизнес — на очереди. Впрочем, self-бренды уже ступили на этот путь, позиционировав совершенно новые принципы прогрессивного развития в среде, которую мы пока еще именуем «конкурентной». Скажем еще откровеннее: бренд-личность— товар уникальный и особенный, потому, в отличие от упаковок, сортов и моделей, он может брендироваться безо всякого ущерба для ближнего. Это как раз тот случай, когда всем хватит земли, воды, воздуха и солнца. Нужно лишь реагировать на потребности таких, как ты сам, и отстаивать право на собственный путь. Кажется, в технологиях брендинга это называется «создать свою потребительскую категорию». Как минимум, без предельно четкого персонального позиционирования здесь никак не обойтись.

1.9.4. Self-бренд — товар не классический…

Бренд — это награда за недаром прожитые годы.

Козьма Прутков. Подвиг разведчика

— Слушай, ты сегодня какой-то брендовый…

— Да нет, как обычно — с утра опохмелился.

Козьма Прутков. Трудовые будни как праздник

Теоретически брендом можно стать и в одночасье, но понадобится какое-то время, чтобы в этом вашем качестве убедились остальные. Иными словами, придется свою личную категорию подтверждать. Не только словом, видом, образом, но и делом, т. е. всей своей жизнью (это не намек на то, что с ней надо будет расстаться, отнюдь, ибо категория бренд — жизнеутверждающая). Но вот то, что придется быть искренним, естественным и целостным в отстаивании своего персонального бренда, — это уж точно. Нельзя казаться — придется только быть. Во всем, даже в мелочах, и в будни, и в праздники, в работе и увлечениях, т. е. — всегда. Это почти как капитан на флагманском мостике — и в шторм, и в зной придется с него не сходить. В противном случае корабль рискует заблудиться в житейском море.

Бренд — не просто ходовой товар, это прежде всего конкретная потребительская категория. Применительно к индивиду — это предельно четкая жизненная позиция и неукоснительная реализация собственного бизнес-плана.

Это умение не размениваться по мелочам, а также не браться не за свое дело, невзирая на заманчивые посулы. Нажитый материальный достаток и качество бренда не всегда совпадают, ведь качественный товар не обязательно стоит умопомрачительных денег. Самое страшное, что может случиться с товарным брендом, — это размывание его потребительской категории. Точно так же и человек, который хватается за любую престижную, но не совсем его работу, неизбежно теряет свою бренд-стоимость и привлекательность. Нужно всегда быть самим собой и, что бы ни случилось, выполнять свои обязательства только наилучшим образом. Формула успеха личного бренда в ракурсе товарной категории достаточно лаконична: делать «на продажу» только то, к чему призван по жизни, и делать всегда свою работу превосходно. В погоне за прибылью бренд-личность никогда не станет брать на себя слишком много работы и заказов, поскольку при этом неизбежно страдает качество. Отчасти парадоксально, но истинно профессиональная бренд-позиция — это умение вовремя сказать «нет» разыгравшемуся деловому аппетиту. Не правда ли, это не совсем то, к чему нас призывает состязательное лидерство?

Self-бренд — категория четкого профессионального позиционирования, поскольку, в отличие от товара, человек не может остановить свое развитие и самосовершенствование (вплоть до категории «мегабренда» — а почему и нет?). В противном случае персональному бренду уготована слишком короткая жизнь… Бренд-профи, по сути, постоянно должен подтверждать свой уровень качества — только тогда создастся мощное и устойчивое персональное паблисити. Опять же, в отличие от классического товара, человек не может заявлять о себе сам — он рискует прослыть хвастуном и демонстратором. Как правило, чем больше о себе говоришь, тем меньше тебе верят. У бренда есть лишь один путь — завоевать доверие и признание делом и качеством: только мнение извне, отзывы и безупречная репутация, т. е. все то, что мы вкладываем в понятие паблисити. Понятно, что подобное поле признания формируется не за один день. К персональному бренду придется упорно и настойчиво идти, не делая при этом ни одного неверного шага. Не должно быть никаких проколов, даже в малом. Помните о ложке дегтя, способной испортить бочку меда? Будет искренне жаль, если пропадет столько собранного меда…

Персональный бренд должен убеждать. Но если человек в глубине души не верит сам себе, то как он сможет влиять на других? Впрочем, любые психологическая неуютность и личностная деструктивность будут отрицательно сказываться на надежности персональной марки. Бренд, как известно, в представлении «покупателя» — качество позитивное, к тому же целостное и гармоничное. С этой позиции бренд-личность делится с «покупателем» своим психологическим состоянием целостности и надежности, что, согласитесь, отнюдь не мало. Видимо, в этом и есть соль услуги личностного бренда.

Бренд, в том числе и личностный, — качество тотальное. Это значит, что нельзя в одних случаях жизни быть брендом, а в других — нет. Фальшь несвойственной позиции или роли в чем-то да проявит себя. Почему мы доверяем бренд-марке? Потому что она настоящая. Для человека это понятие будет означать истинность. Все, вплоть до взгляда, улыбки, манеры поведения, стиля и вида, должно подтверждать «настоящесть» личности в статусе бренда. Потому-то сыграть роль подлинного бренда вряд ли удастся. Назовите, если хотите, наличие бренд-качества особой аурой, которую безошибочно распознает другой человек. Ведь, помимо логического рассудка и заученной установочности, мы еще располагаем шестью чувствами и мощно развитым подсознанием. По-видимому, то, что мы теперь именуем брендом, ранее было эволюционно наработанным архетипом доверия, надежности и авторитета человека, на которого можно было безбоязненно положиться. Так, слово «автор», от которого и произошло понятие «авторитет», довольно близко по психологическому значению к термину «бренд». Просто мы живем в век информации и рыночного обмена, что, впрочем, не мешает нам оставаться людьми.

Не стоит также излишне мистифицировать и фетишизировать брендинг как новомодное веяние. Во всяком случае, бренд и харизма в личностном аспекте суть разные явления. Если бренд вызывает доверие, то харизма — почтение и обожествление носителя этих качеств. Подавляя своим величием других, легко стать идолом и кумиром, но это уже будет совершенно иная аура. Вообще любое проявление эгоцентризма и личностной мегаломании в корне противоречит идее бренда. Как ни грубо это звучит, но бренд все же меновая стоимость, и вряд ли можно предположить, что человеческий эгоизм окажется востребованной необходимостью. Оставаться самим собой априори означает уважать интересы и запросы других. Можно с уверенностью сказать, что персональный бренд всегда обладает хорошо налаженной обратной связью с внешней средой. В противном случае он не был бы таковым. Существуют ведь и смотрящие на всех свысока топ-звезды, и самодовольные диктаторы, и просто «очень важные люди». Пожалуй, бренд — это всегда действительное, а не мнимое признание человеческим сообществом качеств конкретной личности. Кажется, мы все уверенней приближаемся к эпохе индивидуальностей. Ну право же, глупо рассматривать позицию self-бренд как некую недостижимую вершину, на которой восседает один-единственный счастливчик, а по ее склонам карабкаются сонмища претендентов на вожделенное место… Персональная унифицированность и обезличенность порождают «людей-винтиков», но уж никак не брендов. И дело совершенно не в том, что мы договоримся понимать под словами «личностный бренд» или «предложение себя». Если весь товар на одно лицо, то о чем может идти речь?

Не стоит также путать личностный бренд с индивидуальной психологией. Чисто психологическое моделирование здесь мало чем поможет, так же как и индивидуальное или групповое натаскивание с помощью специального психотренинга. Разные характеры, подогнанные под тот или иной новомодный стиль, еще не означают множества различных брендов. Как говорится, на вкус и цвет товарища нет. Но вот бренд-индивида заметят все сразу и тут же будут готовы к сотрудничеству с ним. Иной уровень качества, знаете ли…

1.9.5. На пути к своему бренду, или Как стать бренд-личностью

Она ведет меня к заветной цели…

Бутусов В. Моя звезда

Не ошибись в выборе бренда. Так и промаешься…

Козьма Прутков. Линия судьбы

Бренд, как и спутника жизни, в принципе можно менять. Но лучше быть однолюбом.

Козьма Прутков. Мой бренд — моя семья

Зададим чисто прагматический вопрос: став на путь брендинга, нужно ли себя сознательно позиционировать в этом качестве? Иными словами, должны ли существовать целенаправленная рефлексия и самоанализ применяемой жизненной технологии? Нужно ли специально работать и отслеживать свое бренд-становление? На все эти вопросы ответ однозначно утвердительный: да, нужно и весьма полезно. Правда, в отличие от имиджа, здесь не поможет зеркало и советы консультанта. Лучше, если вы сами это сделаете. Прежде всего проведите тщательный аудит своих приоритетных стратегических целей и реальных способов их достижения. Оставьте одну-две, а лучше — одну. Но будет куда эффективнее, если вы четко определите собственную деловую миссию. Это как бы некое результирующее резюме по персональному бизнес-плану. Не проделав столь важной первоначальной работы, вы рискуете брендироваться от случая к случаю, процесс растянется на неопределенное время. Примите также к сведению, что бренд — он на всю жизнь бренд, поэтому лучше его выбирать «на вырост», чтобы не плодить и ежегодно не менять свои бесконечные суббрендики (лат. sub — под, т. е. однозначно — понижение статуса). Можно, конечно, попытаться удачный суббренд развить во что-то более значительное, но почему бы сразу не продвигаться в одном направлении? Есть верный критерий выбора будущего бренда — это то, чем вы больше всего любите заниматься. (Имеется в виду, конечно, не сон до обеда и даже не сам обед, а занятие и дело, которое на всю жизнь стает вашей профессией, т. е. будет кормить.) Не переживайте из-за строгой предопределенности бренда как жизненной позиции, реализовав его концепцию сполна и насладившись заслуженными плодами, можно будет… запустить параллельно еще один персональный бренд. А что? Хорошего человека должно быть много. Мы хотели сказать, что тогда не грех и «побрендироваться». Кстати, именно так и поступают настоящие знаменитости и люди, достигшие вершин в своем деле: они начинают прокладывать новые тропы. Если вы достаточно сильны, развивайте одновременно две жизненные миссии, главное, чтобы одна из них не мешала другой. Герой одного из современных фильмов был одновременно дворником и бизнес-знаменитостью с драматическим прошлым. Ничего, это ему не мешало. Если вас хватает на две жизни, почему бы и нет? Лишь бы в одной и в другой быть предельно искренним и выкладываться сполна. Иначе не стоило изображать… Закон становления бренда прост: труд в поте лица своего, невзирая ни на что. Чем больше препятствий, тем выше профессионализм и тем громче ожидаемый успех. Бренд, который прошел испытания жизнью, имеет самую высокую потребительскую стоимость. Так что не паникуйте и потихоньку выплавляйте, пусть даже по крупицам, свой золотой эквивалент. Впрочем, не пренебрегайте и везением — тогда сможете смело застолбить свое эльдорадо! Значит, вы в плане позиционирования попали сразу в десятку. Бывает и так.

А чтобы это почаще случалось, постарайтесь никого и никогда не копировать. «Self» — это «сам»! Не бывает успешного своего бренда, «удачно» перелицованного с чужого. Как не бывает двух абсолютно одинаковых людей. Ваш личный бренд только тогда состоится, когда он окажется неповторимым произведением. В чем и пожелаем всем состояться!

1.10. КОМАНДАНТЕ ПРОТИВ ЛИДЕРА

Коней на переправах не меняют.

Народная мудрость

Команда, стой! Я передумал…

Козьма Прутков. Азбука начинающих управленцев

«Команда» (от лат. корня com — соединять) — понятие очень емкое и сильное. Настолько, что бывшая партэлита это инстинктивно чувствовала, поэтому были разрешены только команды спортивные: в противном случае о футболе и хоккее временно пришлось бы позабыть. Представьте: «…на поле выходит как один коллектив «Динамо»». Не звучит, правда? Исходя из лингвистического корневого слога ясно, что команду нужно собрать. Не назначить, а именно собрать. А прежде — подыскать, найти и быть уверенным в том, что найдено правильно, поскольку от желающих просто побыть рядом, когда кому-то особенно пригрело «солнышко», всегда отбою не будет. Но самое главное — команду кто-то собирает. Не что-то (страна, комитет, корпорация), а конкретный человек, руководитель, в те же «латинские» времена — капитан (лат. capitis — голова).

Классический пример: команды первопроходцев и конквистадоров в эпоху великих географических открытий и освоений. Как правило, громоздкие и внешне мощные государственные экспедиции оказывались неконкурентоспособными группками смельчаков, собранных опытным предводителем исключительно на свой страх и риск под определенную кампанию (фр. campagne — поход, ит. campagna — поле). Поэтому и назначить капитана уже собранной команде — дело не то чтобы заведомо гибельное, но уж очень ненадежное и некоторое время абсолютно непродуктивное. Назначенцу понадобится определенный срок «сплавки» с дотоле неизвестным ему организмом-группой. Как бы не произошло взаимоотторжения.

Не является по формальному признаку капитаном и тот, кто выбран голосованием («радой») собранной без него команды. Он, выдвиженец, — уже командир (от лат. commendare — поручать, т. е. поручитель, облаченный «порученной» ему властью), но еще не полноценный капитан команды. Он — один из дотоле равных, и данную командой власть ему придется еще долго укреплять своим авторитетом. Если ж ему это не удастся — неминуема череда переворотов. В этом смысле украинский казацкий атаман Петро Сагайдачный — яркий пример силы авторитета перед приматом произвола выдвижения, он удерживал власть среди равных, не прибегая к индивидуальному террору…

И те, собранные не главой, — уже тоже совсем не то. Метаморфозы и эффективность такого «курултайного сообщества» весьма непредсказуемы. Даже очень сильная армия, неожиданно получив не своего маршала, временно теряет боевой потенциал. Войны научили — мало заменить несостоявшегося полководца, нужно менять все его окружение. А практически, когда счет идет на дни и часы, нужно приглашать не одиночку, а генерала с уже сложившейся командой. Но тогда сперва небольшая, но очень сплоченная команда обрастает приверженцами и становится группировкой. Для тех, кто привык повелевать и непрестанно защищает свое право на супервласть, это очень опасно. Может, оттого так часты рокировки «генералов» на линии огня? В пылу сражений сильная личность притягивает себе подобных. Независимо от любого властелина, формируются весьма и весьма результативные ударные группы (пример — танковые армии времен Второй мировой войны, и Гитлеру, и Сталину приходилось считаться с их командирами, даже если они и не испытывали к ним особой любви). Потому в серьезных стратегических играх тактика на предотвращение создания команды — не редкость. Сильного руководителя поспешно снимают с командного поста, пока его команда еще не успела разрастись за счет новых «бойцов». Ведь последние, если их окажется много, будут по-прежнему верны старому духу. В свое время Франция, разгромив опаснейшую для себя команду — старую гвардию Наполеона, — почти на сто с лишним лет (до Первой мировой войны) утратила мощь своих вооруженных сил. В свое время только команда генерала де Голля позволила Франции стать тем, чем она по праву гордится, — стабильно развивающейся сильной страной Евросоюза.

Итак, мы начали с того, что команду единолично собирает и создает ее капитан. Согласитесь, к сему в характере человека должны быть веские предпосылки. Качества капитана вроде бы спят внутри личности до поры до времени, но при соответствующих обстоятельствах они тут же себя проявят. Это случается еще в детстве — в общении и играх. Не случайно ряд зарубежных психологических тестов направлен на то, чтобы очень дотошно выяснить, кем был тестируемый в детском и подростковом возрасте: ведь тот, кто смог сколотить дворовую или уличную команду мальчишек, сможет повторить нечто подобное, и став взрослым. У романтика-революционера Че Гевары, например, никогда не было настоящей команды, он — всегда одиночка со своим метущимся духом и сверхтребованиями. Как итог — полный разрыв с команданте Кастро и скорая, причем бессмысленная, гибель в горах Боливии.

Оговоримся сразу: просто лидер и капитан — это не всегда одно и то же. У капитана есть одна отличительная особенность — он умеет объединять вокруг себя людей, не будучи жестким диктатором, и он далеко не во всем лучше или сильнее тех, кого сумел сплотить вокруг себя. Какой же харизмой обладает, в таком случае, капитан команды? Ответ прост: объединяющей. Он — ядро притяжения дел, людей и событий. Еще один принципиальный момент: он всегда начинает раньше остальных. И, как мы понимаем, у него это хорошо получается.

Проблема принципиального различия лидерства и капитанства в психологии современного менеджмента осознается далеко не всегда. Принято априори считать, если лучший и впереди упряжки всей — значит, автоматически может с таким же успехом сколотить и команду. Отнюдь. Слово «лидер» означает «идущий впереди», и если вы помните, всеми любимый Василий Иванович Чапаев поучал, что настоящий командир только на завершающей стадии боя должен находиться впереди. Лидер в среде бизнеса — это прежде всего генератор новых идей и подходов («новатор» — говорили в советские времена), специалист по производству и максимально быстрому внедрению ноу-хау, устроитель рисковых гонок и заездов на рыночной трассе с тем, чтобы, спровоцировав остальных, прийти к заветному финишу на полкорпуса впереди. Опоздавшим, подразумевается, — кости. Лидеры сплошь и рядом — одиночки по натуре и стилю действия, и их скорее можно назвать, пользуясь той же военно-морской терминологией, рейдерами.

Капитан команды — нечто совершенно иное: он — центр притяжения, а не убегания, и ему никак нельзя отрываться далеко вперед — команду загонишь и цели не достигнешь. (В армии и спорте есть просто замечательное правило: результат засчитывают по последнему. Так вырабатывается командный дух и сглаживается чрезмерная острота межиндивидуального соперничества.)

Безусловно, капитан команды должен обладать всеми признаками доминанты, но он не обязательно сильнейший. Небезынтересно, но в среде стадных животных, например в волчьей стае, вожак пользуется непререкаемым авторитетом, но он отнюдь не самый мощный и не самый агрессивный. По мнению канадского этолога-волковеда Фарли Моуэла, «крутизна» вожака заключается в чем-то совершенно ином. Впрочем, и слабосильным заморышем с повадками вожака волчьей стаи также не назовешь: зверь сильный, умный и в деле беспощадный.

Бизнес зачастую многое теряет, когда вместо капитана в сплоченную команду бросают «взгонщика»-лидера. Начинаются гонки на взаимоистребление… А может быть, так и было задумано с точки зрения конкуренции? По сути, тонко рассчитанная диверсия под благовидной маской инициативы. Иногда команда выживает, отбросив лидера к внешним рубежам: пусть дерется с неизведанным на благо общей цели. Поскольку едва ли не самый главный аспект живучести и слаженности команды — это ее цель.

Команда создается под цель. Команда и цель — понятия одной цепи. Если нет цели — команда рано или поздно неизбежно распадется. Неформальное товарищество, дружба нередко на поверку оказываются неосознанным командным устремлением навстречу друг другу. Но только до той поры, пока есть общая цель. Никакие общие вечеринки, посиделки, веселые праздники и встречи притяжение общности не спасут, если исчезла цель. Чем серьезнее команда, тем весомее и адекватнее должна быть цель. Команда не просто должна ее знать, она должна дышать ею и думать только о ней. В предельной открытости и общности цели таится секрет нелюбви к командам всех закрытых политических и административно-иерархических систем. Хотелось бы управлять, многого не объясняя, но с командой такой фокус не проходит: как минимум цель ей должна быть известна. Опять же хорошая команда, простите за сравнение, подобна хорошей служебной собаке — бросившуюся на какую-то цель, ее порой трудновато остановить. И уж совсем нерентабельно переучивать прежние команды на новый лад. Только «собаку» испортишь.

Цели в принципе могут быть разными, но они всегда внешние по отношению к команде. Поэтому нельзя собрать группу людей для того, чтобы наладить и оптимизировать среди них межличностные отношения, и назвать это командной целью. Ничего не выйдет. А вот провести ту же оптимизацию «человеческого ресурса» по ходу выполнения задания — пожалуйста. По-видимому, мы вправе говорить о целостности как об органическом свойстве любого командного организма. Может быть, поэтому порой невозможно переманить на свою сторону одного из членов крепко спаянной команды — вы попросту не сможете компенсировать ту цельность жизненного мировоззрения, которую дает командное содружество. Индивид в команде обретает смысл своей деятельности, а в наш век непреходящего экзистенциального кризиса это очень немало (важно). Но притягательность командного миросуществования заключается в том, что ни один из ее членов не обладает полной и окончательной монополией на «истину». Таковая может предельно ясно обозначиться и реализовываться лишь сообща.

Еще одна особенность внутрикомандных межличностных отношений — они открыты и максимально приспособлены к критическому разбору. По одним критериям эти отношения похожи на служебные, по другим — на дружеские, неформальные (например, право на эмоциональные проявления в очень широких пределах), но в действительности они прагматичны и прогрессивны, поскольку должны обеспечивать максимум эффективной коммуникации среди членов команды по достижению цели. Без высокой степени откровенности и критичности всех ко всем настоящих командных отношений не наладишь.

Капитан для остальных членов команды в плане критических замечаний — также далеко не «священная корова». Команда потому и выживает, что обладает отлично налаженной обратной связью: как внутренней (по отношению друг к другу), так и внешней (по отношению к цели). Капитан является «золотником» команды, но у него не получается абстрагироваться от настроений тех, кого он собрал и повел к цели. В этом аспекте команду отличает почти уникальный по совершенству управленческий механизм, когда договорные отношения всех ее членов посредством обратной связи сведены к единоначалию. В отличие от громоздких административно-политических систем управления, руководство команды всегда в полной мере осведомлено о положении дел и настроениях внизу.

Однако за право голоса приходится всем расплачиваться самой дорогой ценой — высочайшим профессионализмом. Команда и профессионализм каждого на своем месте — понятия, которые предельно слиты и неразделимы. «Команда непрофессионалов» — это нонсенс, игра слов или приговор подобному образованию в силу его искусственности и преждевременности. По большому счету, командность — это и есть связка профессионалов под руководством такого же, как они, «зубра». Отсюда — весьма специфическое отношение к такому важному вопросу, как карьера.

Команда либо побеждает и достигает намеченного места под солнцем с причитающимся дивидендом на всех, либо терпит поражение, отступив перед целью, но и тогда — беда тоже на всех одна. Поэтому чисто карьеристские побуждения в команде трансформируются в максимально профессиональную самоотдачу именно на своем командном месте. Ступенчатая классическая ротация кадров (начальник ушел, его зам пришел) в команде далеко не всегда происходит: на место «бывшего» капитан имеет право ввести профессионала со стороны. В интересах дела и достижения цели он может пожертвовать карьерой своего в пользу «чужака».

В целом команда отличается именно своей живучестью благодаря тому, что она может себе позволить гибко и своевременно вливать «свежую кровь» в свои ряды. Однако опять же строго по функциональному признаку, т. е. исходя из потребности.

И последнее. Команды — как люди: у них есть фаза рождения, становления, период максимальных возможностей, фаза «окостенения» и наконец — стадия «смерти», а точнее — окончательной трансформации. Но срок жизни команды всегда различный, назовем это их судьбой, ибо она всецело зависит от той цели, которую команда пыталась достичь.

В практике мирового менеджмента идея и форма командного стиля деятельности озвучена сравнительно недавно, фактически — в 1980-е гг. Но де-факто команды в бизнесе и политике существовали всегда, просто в тени гигантских административных корпораций 1930-х, 1950-х и 1970‑х гг. о них не принято было много говорить. Тогда в моде и на слуху были идеологические течения, политические партии, промышленные, финансовые и мафиозные кланы, фирмы-монополисты и громоздкие неповоротливые госсекторы — одним словом, уходящая с рынка управления Ее Величество Административная Система. В историческом аспекте команды появляются в переломные моменты перестройки и трансформации общества (например, начало XX в., эпоха революционных промышленных катаклизмов; середина 1930-х — вывод мирового хозяйства из затянувшегося кризиса; начало 1960-х — информационно-технический и космический прорыв), но глубоко уходят в тень в периоды относительно стабильного функционирования политических и экономических институтов. В 1980-е бурное развитие глобальных информационных технологий вынудило мировые сообщества вновь прибегнуть к командным формам управления для коренной модернизации неповоротливого административного монстра. Быстрота реагирования на вызовы изменчивой агрессивной внешней среды, а также эффективность достижения цели оказались под силу лишь сплоченным командам управленцев и политиков, для которых стало привычным выдумывать и постигать правила игры уже по ходу дела. Они — катализаторы невиданной доселе технологической гонки и общественных эволюционных преобразований.

Команды новых веяний, что интересно, не подменяют собой традиционную систему управления с ее достаточно жестко фиксированными нормами потребления, накопления и распределения прибыли. Они работают внутри традиционных механизмов, задавая тон необходимым данной эпохе реформам. Команда — это всегда нечто инородное по отношению к устоявшемуся административному аппарату, и подменить собой разветвленную в любой отрасли бюрократию, значит, бесследно раствориться в ее поистине бездонном контингенте. Всех ведь в одночасье не заменишь, да и зачем? Роль команды, образно говоря, обеспечить «поворот руля», но корабль при этом плывет сам. Прорастание команды многочисленными группами поддержки на всех управленческих уровнях и этажах — и есть те рулевые тяги, которые помогают осуществить требуемые перемены. Но чтобы это случилось, команда не просто провозглашает цель и намечает необходимые ориентиры. Она вырабатывает и предлагает практические механизмы трансформации, и более того, она сама начинает по ним жить и действовать.

В этом заключается еще одна примечательность команды — ее изначальная естественность. Иными словами, команда живет тем, за что борется и что реализовывает. Она никак не предполагает рассеченности сознания по отношению к декларируемой цели. Команда может проиграть, но она не в состоянии сама себя переагитировать. Помните: «Гвардия не сдается! Она умирает!». В действительности генерал гвардейского каре Камбронн на предложение англичан сдаться лишь презрительно выругался. Далее — все правда: его каре предпочло смерть плену. Но до того монархическая Европа никогда не испытывала таких потрясений своих, казалось бы, незыблемых основ.

Интересно проследить принципы подбора персонала: а) в иерархической структуре; б) лидерской группировке; в) команде (т. е. мы хотели бы объяснить, как практически формируются эти принципиально различные трудовые коллективы).

Ну, с административной иерархией все понятно. Богатейшее наследие теоретика и практика админсистемы Анри Файоля, а главное, почти 80-летний опыт ее применения на территории, которая ныне обозначена, как СНГ, дают нам совершенно конкретные ценные указания (ЦУ) на сей счет. Вспомним хотя бы некоторые. Например: «Кадры решают все». Иными словами, нужный админсистеме человек должен оказаться в предназначенном месте и в соответствующий срок. Добавим же один момент: «нужного» работника следует либо тщательно искать, либо заранее готовить. Последнее, безусловно, надежнее. Иными словами, персонал должен быть строго унифицирован и… легко заменяем.

Об этом гласит второе краеугольное правило: «Незаменимых людей нет». Значение его для админсистемы, пожалуй, трудно переоценить. На практике это означает, что административное управление больше ценит в работнике лояльность (фр., англ. loyal — верный, преданный), нежели профессионализм. Отсюда — стремление к тотальной монополизации труда и рынка, повышение издержек и неизбежный проигрыш в гонке технологий. Вот почему лидерские группировки стали доминирующим явлением в современную эпоху хай-тек-революций. Выдвинувшийся лидер подбирает под себя сотрудников исключительно по принципу полезности и эффективности для обеспечения и дальнейшего удержания завоеванных лидерских позиций. И если админсистема платит работнику за лояльность и функциональную стабильность, то лидер поддерживает только тех, кто способен выжать себя в деле до седьмого пота. Преданность вожаку — фактор немаловажный, но не главный. Поэтому в лидерской группировке поощряется непрерывная ротация кадров и искусственно поддерживается острота межличностного соперничества. Одним словом, все против всех, а точнее, один против одного, но сцементированные общей мотивацией, а именно — участвовать в непрерывающемся технозабеге и получать за это причитающееся вознаграждение. Плюс чувство удовлетворенных амбиций и честолюбия. Глубоко ошибаются те, кто считают, что лидер держит свою группировку с помощью железной руки и несгибаемой воли. «Начальницкие» инстинкты лидеру не помешают, но и без них лидер, если он в состоянии удерживать первенство, — всегда лидер. Секрет притяжения остальных членов его группировки прост и надежен — оказаться в русле скоростного продвижения и попытаться со временем максимально близко подойти к ведущему. Супермотивация — самому стать лидером и возглавить движение к новым достижениям, а следовательно, гарантированным дивидендам за успешный «пробег».

Кстати, система поощрения в лидерской группировке направлена именно на это. Она — непропорциональна и нелинейна, поскольку первые места в лидерской группировке оплачиваются невероятно высоко, а вот «средние» или аутсайдеры — крайне низко. Проще говоря, вырвавшийся вперед получает все, а безнадежно отставший — почти ничего. Естественно, внизу, в основании лидерской пирамиды ротация (лат. rotator — вращатель) кадров достигает своего максимума, поскольку никому не возбраняется попробовать себя в деле. Соответственно и отсев не прошедших по конкурсу — огромен. На верхних этажах, наоборот, смена позиции сравнительно редка, ибо требует многих усилий плюс высочайшего профессионализма, плюс удачного стечения обстоятельств (фактор конъюнктуры).

Непременно отметим ярко выраженный для лидерских группировок феномен иройства. В биологии под этим термином понимается непосредственное подавление и угнетение своих собратьев по стае или экологической нише. Иными словами, иройство — вид внутривидовой конкуренции за выживание в особо беспощадной форме. Нечто подобное наблюдается и в лидерской группировке, поскольку лидер получает львиную долю благ и совершенно не заинтересован их потерять. Удерживать первенство всегда тяжело, гораздо легче и выгоднее как-то притормозить дышащих в затылок «коллег» и непосредственных конкурентов. Поэтому последних приходится глобализировать и объединять во всеобщую корпорацию (читай: установить монополию на рынке); а вот со «своими» нелишне бывает и поделиться. Так возникает феномен внутрифирменного акционирования. (Билл Гейтс давно уже чувствует, что лично накопленные им миллиарды могут взорвать изнутри корпорацию «Microsoft». Он лавирует и, кажется, достаточно успешно.)

Плюсы и минусы лидерства очевидны. Это соответственно эффективность и затратность. Иными словами, двигаемся очень быстро, но при этом сжигаем слишком много топлива. Опять же платим чрезвычайно высокую цену за опережение как в психологическом, так и в ресурсном аспектах. В смысловом или метафизическом плане движение, а точнее, скорость движения — и есть цель. Все остальное — гораздо менее принципиально. (Неслучайно, именно лидерский «заказ» породил в сфере личностного и управленческого развития такой кибернетический подход, как нейролингвистическое программирование.)

В команде дела обстоят несколько по-иному. Прежде всего отсутствует столь жесткая внутригрупповая межличностная конкуренция, поскольку дивиденд, полученный в результате достижения цели, более-менее равномерно распределяется между членами команды. Иначе можно сказать, что степень социализации распределения прибыли гораздо выше, чем в лидерской группировке. Безусловно, также несоизмеримо выше и уровень коллективизации. Рядовой член команды может гарантированно рассчитывать на оказание помощи со стороны всей команды. Конкуренцию заменяет такое явление, как синергия. Членов команды не надо убеждать, что все они сидят в одной лодке. Чувство локтя у них развито органически — беда на всех одна и победа на всех одна. Иерархия в команде выражает лишь ролевые функции, не более. Цель, как говорится, диктует средства. Член команды, если это необходимо в интересах дела, готов добровольно пойти на снижение своего ролевого статуса. И вообще, фактор осознанной необходимости — весьма мощный регулятор взаимоотношений в командном коллективе. Его сила и эффективность в очевидности и всеобщности обратной связи по отношению к внешней цели. Команда как некий живой организм «чувствует», насколько она эффективно продвигается к намеченной цели. И своевременно принимает меры. В этом основной секрет живучести команды. Но если цель выбрана неверно… итог, как мы уже говорили, скорее будет плачевен. Команду переориентировать по ходу почти невозможно. Поэтому смысловое или ценностное содержание цели для команды имеет первостепенное значение. В бизнесе смысловое содержание деятельности фирмы — ее миссия. Вот и получается, что без четко определенной миссии бизнес-команда существовать не может. Уже только по одному этому критерию (т. е. по выраженности идеи миссии) можно смело судить, насколько сильна командность на фирме. (Просто под идею делать деньги или получать прибыль команду не соберешь — развал и склоки неизбежны уже в начале пути.) Если миссия заманчива и конкретна, то даже поначалу слабая команда по ходу деятельности начинает крепнуть и в итоге, глядишь, большому кораблю — большое плаванье.

Как же сформировать команду?

Очевидно, первейшим условием должно быть наличие четко очерченной и конкретной по смыслу цели. Безусловно, ее ценностный статус должен быть весьма заманчивым (овчинка должна стоить вычинки). Примите также к сведению, что цель придется открыто задекларировать перед командой и, более того, раскрыть все имеющиеся секреты для ее достижения. Иными словами, с командой — никакой двойной игры. В противном случае — считай убытки.

Шаг второй — поиск капитана. Команду формирует не Заказчик, а Капитан, он является главным технологом по стратегии достижения цели и, безусловно, ярким вдохновителем командной идеи. Добавьте сюда обязательное владение навыками управления коллективом. Капитан — ядро притяжения, стержень команды и на начальном этапе неоспариваемый руководитель и координатор всех действий. Найти капитана — это только полдела. Если вы ошибетесь с выбором, тогда у команды впереди серьезные проблемы.

Шаг третий — собственно набор команды и формирование командного духа в коллективе. Здесь одними декларациями и тренинг-играми не обойдешься. Команду обязательно надо «обкатывать», «доводить», «растить» в условиях, максимально приближенных к боевым, т. е. к тем, в которых ей придется действовать. С молодой, необстрелянной командой нужно обращаться, как с котенком, — бросать в воду и пусть плывет. Выездные игры и маскарады в стиле «Последнего героя» — пустая трата денег, команду нельзя «испечь» в искусственных условиях. На практике обычно формируют ядро команды (это, как правило, капитан и два-три ведущих специалиста) и «обкатывают» только его — так проще, дешевле и риск меньше. Закаленное на практике «ядро» при необходимости может легко обрасти «кожей» и «мускулами». Но лучше всю команду прогнать через некий испытательный полигон. Тогда очень быстро и эффективно наработается коммуникативная спайка между членами команды (она во многом зависит от индивидуально-психологических особенностей).

(В бывшем Советском Союзе сознательно культивировался профессиональный и любительский экстремальный туризм — именно в таком коллективе молодой человек получал и закреплял на всю жизнь командные навыки. Спорт также был во многом куда более командным, нежели сейчас, в эпоху «легионерства». В Советской Армии, увы, «дедовщина» основательно подорвала задекларированный дух товарищества и командности.)

Если есть возможность, то можно провести тренинги по межличностной адаптации — индивидуалистику друг друга члены команды должны воспринимать органично. Но следует учитывать, что настоящая команда не оперирует такими понятиями, как «мотивация», «ожидание», «роль-образ» и т. д. Она предельно органична и прагматична по своей сути и поэтому естественна и открыта (для своих членов). Излишне нагружать ее психологической «накачкой» не стоит, лучше дать возможность побольше потренироваться. Зато в команде очень популярны (чаще всего по самоинициативе) разборы полетов после проведенной акции, причем в режиме «здесь и теперь», пока еще не остыли свежие впечатления. (Лидерская группировка таких вольностей без риска вызвать крупный скандал позволить себе не может, разбор там принято осуществлять по истечении какого-то времени и в более формальном стиле. Админструктуры не готовы даже к этому — «верхи» сами решат, что и как надо.) «Горячий разбор» — несомненное преимущество команды, именно так она весьма оперативно устраняет ошибки и адаптируется к предстоящим испытаниям. Свободная циркуляция критики в коллективе — один из признаков его командности. Следует учесть, что если команда в силу каких-то причин прекращает действовать, то отсутствие запрета на критику и порождает внутри команды брожения (в лидерских группировках такие проблемы не возникают — нет для этого паузы).

Одна из особенностей команды — возможность ее стихийного самозарождения и дальнейшего саморазвития. Например, бригада и ее бригадир, смена и ее начальник на производстве и в сфере обслуживания неизбежно прорастают ростками командности. В то же время автору почему-то никогда не попадалась настоящая команда программистов — вид деятельности таков, что внутригрупповая соревновательность просто неизбежна. А вот артель рыбаков или реставраторов — классические команды. В политике больше лидерских группировок, но иногда встречаются и команды. В топ-управлении команда нынче явление редкое, сплошь и рядом лидеры со своими приближенными. Впрочем, как мы уже говорили, времена порой диктуют острую потребность в появлении команд. И последние не заставляют себя долго ждать. Командность — явление, по сути, спонтанное.

И еще один немаловажный аспект. Лидерские группировки и команды могут взаимно переходить друг в друга. Можно смело утверждать, что в каждом капитане уже по факту его роли в команде «сидит» потенциал лидера. Но, увы, далеко не всякий лидер способен стать капитаном, то бишь выразителем командного духа (гораздо чаще лидер эволюционирует либо в сторону одиночки-рейнджера, либо превращается в автократа).

Отличить лидера от капитана легко по их отношению к подчиненному или коллективу. Если первый постоянно готов менять загнанных лошадей на свежих, то капитан так легко со своим членом команды расстаться не может. Лидерская группировка превращается отчасти в команду, как только ее члены прорастают эмоциональной привязанностью друг к другу и начинают задавать себе вопрос: «Зачем и куда мы спешим?». Команда изначально владеет моментом истины, но от этого ей отнюдь не легче.

И все же… Счет потерь в среде лидерства неизмеримо выше. Лидер вынужден непрерывно рисковать, чтобы достойно вести за собой «упряжь». Команда рискует только в случае необходимости, если цель иначе не достигнешь. Точно так же командный коллектив переживает неудачу менее остро и катастрофически, нежели лидерский, иными словами, уровень самодостаточности у команды гораздо выше, чему в лидерской группировке).

Вспомним некоторые яркие лидерские провалы в истории и бизнесе.

…Гибель отряда Роберта Скотта, стремящегося во что бы то ни стало победить отряд Руала Амундсена в первенстве за покорение Южного полюса (1912 г.).

…Бесславная кончина так и не начавшейся эры «тяжелых рейдеров» гитлеровской Германии после гибели крейсера-одиночки «Бисмарка» (апрель 1940 г.).

…Потрясшая деловой финансовый мир финансовая авантюра Ника Лисона, приведшая к банкротству самого старого английского торгового банка «Barings».

…Спекулятивные валютные неудачи Джорджа Сороса на российском рынке ценных бумаг (1998 г.) и на рынке еврооблигаций (1999–2000 гг.).

…Свертывание космической программы «Шатл» (1990-е г.); в России аналогично — «Буран» (конец 1980-х) вследствие неоправданно высокой дороговизны проекта (первоначальная смета была превышена в 22 раза!).

…Падение прибыльности интернет-проектов (общемировая тенденция 2001 г.).

Мы, безусловно, живем в период торжества идеи и культуры лидерства. Таковы общемировые тенденции развития. В то же время специфика и ментальность нашего национального бизнеса в гораздо большей степени тяготеет именно к командному стилю. Но, кажется, проблема разрешима. Перспектива за отечественными командами, выступающими в роли лидеров. Пожелаем — на общемировом рынке.

Ниже приведем сравнительную характеристику трех наиболее распространенных управленческих стилей: иерархически-административного, лидерского и командного.

1. Иерархически-административная система

Обеспечение стабильного функционирования сложившейся административно-иерархической системы взаимоотношений

Предельно жесткие, кастово-табуированные взаимоотношения

Строго по соответствию и подобию, согласно букве и духу иерархических ценностей

Жестко регламентированная законами выживаемости системы

Втайне поощряемое как защита иерархической системы от произвола отдельной личности

Низкая, однако сбор информации о внутреннем положении дел налажен в целях безопасности всей системы

Наигранно-официозный: «Что положено Юпитеру, не положено быку», кастовость, снобизм

Системность, методичность, основательность, необратимая наступательность, долговечность

Негибкость, слишком медленная адаптивность, закрытость по отношению к внешнему миру, низкий КПД каждого члена иерархии, наказуемость личной инициативы, выходящей за предписанный регламент

2. Лидерские группировки

Обеспечение непрерывающегося лидерства ведущего группировки (лидера)

Интроективно-харизматический по типу «вождь — племя», «жрец — адепты»

Агрессивно-экспансионистский, соревновательный: победившему достанется все!

Стержневая и харизматическая, фактически — автократия лидера

Крайне нетерпимое, пресекается в зародыше, в противном случае группировка развалится

Очень низкая, как таковая попросту отсутствует, ибо непререкаемо правило: «Жираф большой, ему видней»

Воодушевленно-экстатический, полное слияние с лидером при глубочайшем вытеснении индивидуумом (подчиненным) собственных оппозиционных настроений; скрываемое нервное перенапряжение

Прорыв в неизведанное, внезапная атака, гонки на выживание, объединяющая воля лидера

Отсутствие возможных альтернатив лидерскому приоритету, сверхжесткое единоначалие, подавление внутренней оппозиции, задавленность и страх

3. Команда

Достижение цели (внешней по отношению к команде)

Функционально-прагматичный, основанный на договорных отношениях

Экспансионистски-преобразующий: кому по пути — присоединяйтесь на определенных условиях

Делегированное единоначалие для достижения цели с обязательной оценкой командой эффективности управления

В определенной степени командой и ее капитаном даже поощряется: воспитывается субдоминанта, т. е. эффективный заместитель и возможная замена командиру в случае непредвиденных обстоятельств либо управленческих неудач последнего

Высокая, идет непрерывная «снизу» сверка пути и цели: дается оценка всем распоряжениям (после их выполнения)

Общая спаянность делом, открытость и критичность при сохранении личностной автономии

Единство и общность цели: «Один за всех, и все за одного», полная самоотдача и реализация личностного потенциала, единоначалие в управлении

Невозможность гибкого изменения цели, неприятие стратегии компромиссов, частичная утрата критичности по отношению к членам своей команды

1.11. МИРЫ ЖЕНСКОЙ ЦИВИЛИЗАЦИИ, или БИЗНЕС-МИССИЯ ЖЕНЩИНЫ

— Козьма, ты как относишься к женщинам?

— Никак, я — мужчина. А в общем — люблю. Без них наш мир был бы куда большей мерзостью.

Козьма Прутков. Откровения мужской рефлексии

Не ищите иной мир, взирая на небо. Он — под боком, рядом.

Постижение влюбленного астронома

1.11.1. Женщина придет и спасет мир

Мы, бесспорно, где-то утеряли вожделенный парадиз. Но, кажется, не по вине женщины, как об этом неистовствуют некоторые проповедники.

Возможное высказывание пилигрима

Мы живем в мире, который построил под себя мужчина. Этот факт, как правило, неосознаваемый современным человеческим обществом. А напрасно, ибо утрата альтернативы всегда наказуема. Тем более в таком жизненно важном вопросе, как архитектура совместного дома для жизни на нашей маленькой чудной планете. Ведь нас, жильцов-землян, почти поровну (ну, откровенно говоря, женщин на пару процентов больше, и мало верится, что тенденция существенно изменится), но мы все равно продолжаем тупо цементировать крошащуюся под ударами перемен и вызова эпохи «железобетонную» цивилизацию мужчин-воителей. Мы, мужчины (а автор надеется, что биологически таковым и состарится), пытаемся всячески спасти разрываемую распрями собственную однополую мировоззренческую культуру, привнося гуманистические женские вкрапления, но больному лихорадкой вряд ли помогут одноразовые припарки. Видимо, пришло время встать на больные ноги и окунуться в живительное лоно первичного океана (и здесь торчат уши маскулинизированной цензуры древних греков: Оkeanos — в античной мифологии бог водной стихии, сын Урана и Геи, но водная стихия всеми народами мира отождествлялась исключительно с женским началом!) — авось откроется позабытая, но никем не сокрытая альтернатива «нормального», а не утерянного рая. Ибо женщина всегда была и есть рядом, и кажется, технотронные мутации пока что «обломались» перед ее глубинной жизнестойкостью. Ведь мы действительно стремимся к тому, что именуется счастьем, удовольствием и любовью. Так давайте для начала вспомним о матриархате.

Нет, не о том пыльно-скучном, по господам Энгельсу и Дарвину, «учебниковом», в котором плохо вымытая женщина в лохмотьях от зари до зари ковырялась палкой в дикой сельве, отыскивая какие-то коренья для пропитания вечно голодных чад. Дескать, возясь у домашнего очага с глиняными лоханками, в которых под треск поленьев булькал прообраз злаково-овощного супа, она каким-то чудом сумела на долгие столетия подмять под свою натертую мозолистую ступню незадачливого самца и мужа, тире полного идиота, ничего не умеющего и вечно скулящего от суеверных страхов. Позже мужчина все же наберется духу, возьмет увесистую палку, пойдет и убьет пещерного льва на одежду и в пищу. А заодно и заявит свои права на власть. И, о чудо! Дальше прогресс побежит семимильными шагами, от которого мы и поныне пребываем в восторге, правда, с жутковатым холодком по спине — уж не шибко ли много зияющего оптимизма впереди?

Первыми брешь в законченной версии о сумеречном периоде матриархата пробили палеоэтнографы и палеоархеологи. Оказалось, кроманьонско-неолитическая «венера» благоухала и процветала отнюдь не в голодные для человечества времена. Наоборот, найденные кости первобытных красавиц явно указывали на устойчивое переедание печени животных и икры рыб — по нашим временам недурно питались зашуганные природой люди матриархатного общества. Да и свободного времени у них оказалось навалом — археологов просто поражает обилие резных женских статуэток и богато украшенных резьбой костяных орудий — с жиру они что ли бесились или, может, понимали и чувствовали, что такое… красота?! Под они подразумеваются не только женщины — вечные рукодельницы, но и мужчины. Современный археолог до сих пор в толк не возьмет, каким образом кроманьонские «рафаэли» оставили после себя гигантские настенные пещерные панно, на которых нет ни миллиграмма копоти от факелов. Это на глубине в десятки метров, куда естественный свет не проникал. Что за эстетизм ими двигал? Неужели просто любовь к красоте окружающего мира и переполняющее чувство счастья от сопричастности бытия? Кто же их так воспитал? Мощнейшие пласты культуры «женского» каменного века просто потрясают воображение современного человека. Если он, конечно, не до конца деградировал и не утратил искренности удивления после бесконечных бродилок на экране компьютера или очередной мыльной жвачки на суперплоском экране телевизора.

Во времена позднего неолита, уже почти на заре железно-каменного века (5–6 тыс. лет до н. э.), в эпоху расцвета матриархата создаются первые города. Впрочем, поражает иное — в этих городах, или крупных перевалочных селениях, насчитывающих несколько тысяч дворов, абсолютно не было человекоубийств! Говоря современным языком, криминогенный фактор как таковой отсутствовал напрочь, как и иные проявления так называемой врожденной агрессивности человека, а уж тем более первобытного, еще не расставшегося с «обликом зверя». Не сходятся что-то концы с концами у обветшалых концепций антропологической социологии, писавшейся в кабинетах под грохот танков на военных парадах ушедшего кровавого XX в.! Например, пышно процветала транзитная торговля (осуществлялись впечатляющие переброски кремния и соли путем учета вексельных обязательств), но безо всякого посредничества государства со всеми его силовыми структурами. А в религиозных культах почему-то отсутствовали человеческие жертвоприношения. По-видимому, реформистская «религия Солнца и цветов», учрежденная в период правления фараона Нового Царства Египта Эхнатона (он же Аменхотеп IV, приблизительно 1400 г. до н. э.), была создана под влиянием его жены, очаровательной и мудрой Нефертити. Аналогов перерождения, даже при жизни одного поколения, крайне жестокого и деспотического правления в некий государственный гуманистический институт под влиянием любви женщины и мужчины (удивительно, но фараоны тоже бывали очень счастливы в семейной жизни) в исторических анналах можно встретить не часто. Удивительное чувство Эхнатона и Нефертити, ярко вспыхнувшее, подобно заблудившейся комете, и сегодня многих исследователей-египтологов ставит в тупик. Откуда бралось столько любви и радости бытия? Но несколько тысяч лет назад люди эпохи матриархата именно так и жили. То, что стало недостижимым идеалом уже для фараонов и его подданных, то, чем и поныне грезим мы в своем технотронном одиночестве, тогда, в далекие времена отхода ледников на север, было обычной нормой полноценной и радостной жизни в любви. Непривычно звучит, скажите? Но тому есть неоспоримые доказательства в виде их материальной и духовной культуры, постигать которую мы только начинаем. Понемногу становится понятным и менталитет управления матриархатным обществом. Разгадка — в психологии женщины.

1.11.2. Мягкий менеджмент ледникового климата

Козьма, ты, когда делал шкоду в раннем детстве, к кому бежал просить прощения: к маме или к папе?

— Я убегал в лопухи. Они росли за двором и были выше моей головы. Потом меня ловил папа. А прощала мама.

— Вот!

Козьма Прутков. Воспоминания, вынутые из сундука

Женщина действительно была хранительницей домашнего очага. Римская богиня Веста, видимо, не меняла своей «прописки» еще с пещерных времен, когда и «телевизором», и вечерней «газетой», уютом и теплом был именно костер в кругу выложенных камней, и возле него всегда хлопотали деятельные женщины, обещая пищу и добрый уход всем, кто сидел у огня. Последнее принципиально. Дело в том, что женщина гарантировала всем как минимум равный уход (не оттуда ли христианские сестры милосердия?) и равную долю участия и сопереживания. Это само собой шло от женщины из-за материнства и естественного понимания среды обитания ее самой и ее детей. Иными словами, женщина в те времена органически воспринимала себя частью некой метасистемы, которая дарует и обеспечивает само таинство жизни и ее продление. Отсюда безоговорочный, почти инстинктивный механизм тотального гуманизма женского мировосприятия. Она в равной степени наделяла своих детей любовью и вниманием, независимо от того, насколько ее чадо было преуспевающим или послушным. Слабые от рождения детеныши, беззащитные, старики и калеки, все, кто, казалось, был не нужен племени или роду, под покровительством женщины находили приют, пищу и покой. Так не только сохранялась преемственность традиций, навыков, в общем — информации, но и поддерживалось генетическое богатство и многообразие вида человеческого. В конечном счете укреплялось и множилось его технологическое могущество. Ведь кто может предугадать, возможно, слабый от рождения ребенок несет в себе задатки гения, а дряхлое тело старика таит в себе мудрость бесценного жизненного опыта? Да и, в конце концов, поделившись немногим, обретаешь куда большее — благодарность и поддержку тех, кого ты смог поддержать в трудное время. А если учесть, что доброе дело женщина ледникового периода творила не от своего имени (т. е. по-нашему не от собственного «эго»), а ссылалась на безвозмездно дающее солнце и землю, то становится отчасти понятен мотив ее бескорыстия. Она действительно сеяла вечное, доброе, была проводником и хранительницей моральных устоев. Поведение и убежденность женщины были искренни — потому-то ей и наследовали, безо всякого принуждения, по доброй воле. И так в течение как минимум полутора десятка тысячелетий. Отчасти мы можем спать спокойно — наша подсознательная вера в добро и справедливость покоится на мощном бессознательном фундаменте генетически закрепленных архетипов, сохраненных опять-таки лоном женщины.

Когда к власти придут мужчины, все станет наоборот. Любовь и благоденствие отца — главы племени, рода или семьи сыновьям и дочерям теперь придется заслужить. Возникнет соперничество, лидерство, агрессия неудачника и безжалостность победителя. Мир превратится в арену состязаний. Впрочем, к чему продолжать, все это нам хорошо знакомо. Ведь мы и поныне так живем. За право бросить вызов и добиваться своего в конечном счете приходится расплачиваться деструкцией общества и индивидуального сознания. С приходом эпохи мужчин-воителей страх и невроз прочно поселятся в душе человека. Даже если он — временно победитель. Впрочем, древний женский «парадиз» также накладывал свои обязательства на членов общества. Прежде всего это табуирование любого выхода за пределы традиций и законов. Мы сейчас назвали бы это абсолютной тотальностью слияния отдельного индивида и общества как некой целостности. Нечто отдаленно подобное происходит у муравьев, пчел и прочих коллективистских организмов, регуляция совместной деятельности которых возложена на отдельную особь женского пола — матку. Аналогия, безусловно, очень грубая, но в некой всеобщей гармонии построения своего маленького сообщества под предводительством «мудрой самки» им не откажешь. Первобытная женщина в этом плане сделала куда большее — ведь у нее не было ни «плана», ни наперед заданных социоинстинктов. Тем не менее в ее человеческой семье человекоубийств и угнетения слабого более сильным на протяжении нескольких тысячелетий не наблюдалось. Парадоксально, что в столь жесткий период вечного льда и борьбы за выживание среди хищных зверей человек сумел выстроить собственную устойчивую экосистему. Может быть, это действительно был рай в нашем теперешнем понимании? И ключевым звеном в его создании, вопреки устойчивым представлениям Библии, была все же Ева, а не Адам? Мы имеем право поставить и такой вопрос, но будет ли найден на него ответ? Видимо, лишь в том случае, если современное мировое сообщество сможет построить нечто гуманное и жизнеутверждающее для всех своих граждан, без исключений и всяческих дискриминаций. Например, рискните это сделать хотя бы в своей локальной человеческой среде.

СПРАВКА ДЛЯ БИЗНЕСА. Женщина-руководитель всегда ориентирована более на сотрудничество, нежели на соперничество. Для нее согласованность рабочей группы всегда весьма весомый производственный фактор. Точно так же она не склонна в подчиненном ей коллективе «топить» аутсайдеров и чрезмерно выпячивать лидеров. (Вспомним пример из всемирной истории: королевы постоянно меняли своих фаворитов и делали это отнюдь не из-за каприза или разврата — только так можно было хоть как-то регулировать до предела наэлектризованную агрессией и соперничеством толпу придворных мужчин.) Ее метод разрешения конфликтов — достижение некоего консенсуса, а стабильность она предпочитает формировать на основе предоставления для всех равных социальных гарантий. Ее максимальная эффективность как менеджера — следствие умения стабилизировать производственную и моральную атмосферу в коллективе. Там, где мужчина пройдет «огнем и мечом», женщина обойдется миром и договором. А уж уверенности в правоте своего дела ей у противоположного пола не занимать! И потому ей удается самое главное — сохранение и укрепление традиций и базисных устоев фирмы. Причем безо всяких диктатур и непрерывных промываний мозгов. Согласитесь — для организованного бизнеса качество ценнейшее. Как выразитель и «гармонизатор» (!) корпоративной миссии она идеальна. (Мужчины-менеджеры неизбежно рано или поздно начнут реформы и ревизию того, что было заложено в идеологию фирмы до них; женщине решиться на такой кардинальный шаг гораздо сложнее.) Поэтому если у вас традиционное производство, ориентированное прежде всего на высокое качество, то женщина у технологического руля просто незаменима. Она никогда не позволит рисковать тем, что уже наработано. Посему, поручив ей защищать имидж фирмы, можете более об этом не беспокоиться.

Ну а если у вас слегка запущены дела и невооруженным взглядом просматривается некоторый беспорядок в управлении, тогда немедля запускайте в свой «бизнес-дом» хозяйку-менеджера. Поверьте, не пожалеете. Приводить все в некий гармонический порядок и создают уют безо всяких пертурбаций, революций и катаклизмов — ее генетическое призвание. Что и было с блеском продемонстрировано на заре становления человечества. Нынешний бизнес вроде бы не балансирует на кромке «мирового льда», но уж больно его «перегревает» безальтернативная мужская экспансия. Так что, пришло время генезиса?

1.11.3. Чья и в чем компетенция?

— Слушай, если они умнее нас, то как же нам тогда?!

Почти гамлетовский вопрос к теме

Чего не знает женщина, того, может быть, не ведает и сам Бог.

Перефразированное изречение

О женском уме и присущих только женщине методах и способах познания мужчины понавыдумывали столько противоречивых суждений, что достоверно ясно одно: вопрос такой имеется, но вот с ответом — проблемы. Подтверждением сего факта служат хотя бы прочно укоренившиеся в расхожем сознании общества отсылки на «непредсказуемую женскую логику». Спасибо «мудрецам» и на том, ибо когда мужчина в чем-то проигрывает, он на выражения, как правило, не скупится. А проигрывает хотя бы потому, что маленькая девочка, идя в школу, с успехом обучается там исключительно мужскому методу мышления и развитию интеллекта, но когда природа берет свое, взрослеющая девушка начинает применять и свои, чисто женские умственные способности и познавательные дарования. Таким образом, женщина в современном мире как бы обучена дважды, чего, увы, не скажешь о мужчинах. В итоге женщина научилась состязаться почти на равных в мужских интеллектуальных играх, но она становится куда опасней и недостижимей, когда ту же игру переносит на свое поле. Там мужчина оказывается совершенно беспомощным, хотя в этом только его вина. В конце концов, за все приходится когда-то расплачиваться, а за гордыню и самоуверенность тем более. Право, ну нельзя же за полноту человеческого разума принимать бинарную логику, двоичный код и переизбыток адреналина в крови в неуемном стремлении достигнуть некоего конкретного позитива по переделке окружающего нас мира. Чтобы представить силу женского ума, надо честно признаться в определенной слабости мужского, т. е. использовать метод положительного отрицания. Ну что ж, попытаемся.

Кажется, со времен Аристотеля мы применяем в обучении и познавательном развитии чисто мужской метод. А именно: мужчина мыслит чаще словами и понятиями, а не образами и всегда стремится прийти к какой-то определенной однозначности или категоричности. Еще он истово поклоняется так называемому научному методу, т. е. повторяемости, или воспроизводимости, а следовательно, и предсказуемости эксперимента или опыта. Ну а все то, что каким-то образом не вмещается в сие прокрустово ложе без сомнений объявляется «ненаучным», «ненастоящим», «неправильным» и т. д. Частокол из подобных «не» позволяет сохранить чистоту метода, но, увы, резко снижает потенциал познавательных возможностей человека. Добавим сюда чрезмерную легкость и, можно даже сказать, податливость к построению абстрактных схем и конструкций. Сия способность запрограммирована природой у самцов генетически, по крайней мере, лабораторные крысы мужского пола, представьте, тоже увлекаются немотивированными поисковыми действиями типа абстракций: «А если еще вот так…». Построить в своей голове какую-либо отвлеченную схему, уверовать в ее чудодейственность и затем приняться с жаром претворять ее в жизнь для мужчины (особенно активного и не встречающего достойного сопротивления со стороны среды его обитания) — самое что ни на есть естественное и любимое занятие. Отсюда — весьма ощутимый разрыв в процентном соотношении между шизоидами-женщинами и шизоидами-мужчинами. К шизофрении, или рассечению рассудка и окружающей его действительности, более склонны именно мужчины. Так они расплачиваются за выход из тупика, над которым полощется весьма почитаемый «архитекторами»-мужчинами лозунг: «Мы наш, мы новый мир построим!». Способность к абстрагированию — это всегда превалирование части над целым и схемы над действительностью. Посему метод, безусловно, прогрессивный и даже революционный, но уж больно «залетный», поскольку легко позволяет оторваться от обыденной и наскучившей окружающей реальности и с головой уйти в свою индивидуальную метафизику, в которой места другим людям иногда не находится. Что поделаешь, самец как биологическое существо — организм рыскающий и слегка непостоянный, детенышей ему ведь не вынашивать и не обязательно кормить, пока те подрастут. На то всегда есть мама, чем и в природе, и в социуме самцы пользуются. (Впрочем, и за эту мнимую свободу природа с них спрашивает плату как минимум в виде уменьшенного биологического запаса прочности. Любая безответственность в конечном счете упрощает систему.)

Как действует мужчина, т. е. каков его поведенческий стиль и «почерк»? Оперативно, весьма мобильно и всегда целеустремленно. Ему важен конечный результат, и самое главное, чтобы он совпадал с первоначальным планом или установкой. А то, что по ходу дела правила игры могут меняться, причем им же самим, так ничего не поделаешь — мужчина легко принимает вызов сложившейся ситуации и любой ценой пытается добиться своего. Кажется, именно так и поступали первобытные охотники, ставшие на путь воина. Что их заставило сделать это, мы достоверно не знаем. Хотя версий на сей счет довольно много. Например, может, во всем виновато неожиданное изменение условий экосистемы и в итоге: голод, соперничество, агрессия? Или причиной тому приращение частной собственности, по господину Энгельсу? Или мутационный бунт мужского эроса, по господину Фрейду, повлекший за собой эдипов комплекс, а заодно так им толком и не объясненное влечение к Танатосу, или, проще говоря, к смерти? А может, прилетали пришельцы из космоса и резко активизировали только у самцов-гуманоидов левое полушарие коры головного мозга? Ведь оно оперирует вербальной (т. е. словесной) информацией, дискретными (т. е. отдельными) символами, логическими операциями, арифметическим счетом и в конечном счете абстрактными отвлеченными умозаключениями. Кстати, у женщин, наоборот, подавляющего доминирования левого полушария как раз не наблюдается. У нее не менее активно задействовано также и правое, «образное», полушарие. (Может, оттого девушка «любит» ушами, а не глазами: мир высоких, красивых и загадочных слов ей не совсем генетически близок, он для нее, как иная страна, и потому слова способны ее взволновать гораздо глубже, нежели ее воздыхателя. Прагматизм мужчины в словах прежде всего видит передатчик конкретной информации, тогда как женщина воспринимает слово как некий символ. Современные барды, как и их предшественники — средневековые менестрели, кажется, пользуясь этим, всегда кое-что получают от очарованных слушательниц.)

1.11.4. Идущие вдвоем…

Если муж — голова, то жена — шея.

Народная мудрость

Олени, женщины и собаки — большие друзья чукчи.

Понять, почему же женщины и мужчины думают и принимают решения все же по-разному, помогает опять-таки реконструкция первобытной «ячейки общества» позднеледникового периода — тогдашней «групповой семьи». Именно тогда начались первые ручейки миграций и, как ныне полагают, только небольшими группами, в пределах одного рода. (Даже современный экстремальный туризм при нынешнем техническом вооружении предполагается как можно меньшее число участников — так легче выжить и достичь цели. Что же говорить о тех временах?) Вероятно, именно тогда и произошло весьма существенное разделение функций в сфере принятия решений между мужчиной и женщиной. Инициатором ухода был, несомненно, мужчина. Его неуемная поисковая активность неизбежно к этому приводила. Именно он изобрел карту и научился кодировать знаками свой путь, чтобы иметь возможность передать информацию другим. Отсюда — прогрессирующее развитие абстрактных способностей, склонность к построению далеко идущих схем и планов и… неизбежность ошибок, потерь и заблуждений. Иными словами, мозг мужчины риск просчета воспринимает как некую норму. Об этом следует всегда помнить, разрабатывая очередной бизнес- или социальный проект. Стратегия мужчины — всегда не более чем схема, и воплощать ее он намерен уже по ходу дела, руководствуясь принципом: «дойдем туда, а там посмотрим». Понятной становится оперативность и конкретность поведения в реальной ситуации — мужчина не колеблясь принимает решения, когда есть «план» и некий вызов окружающей среды: второе должно быть «переделано» в соответствии с первым. Реально это выглядело так — он шел сам и вел группу, изображая уверенность в том, что знает, «куда» и «зачем», а по пути вынужден был непрерывно добывать пищу, отражать нападения хищников, организовывать переправы и вообще делать всю тяжелую и опасную работу, где решающим фактором была его преобладающая мускульная сила в сочетании с решительностью. В неожиданной экстремальной ситуации он чаще всего действовал напролом, ведь убегать от хищника было бесполезно, а вовремя отступить на марше не всегда получалось. (Психопатический склад человеческого характера генетически закрепился, развился и почти без существенных изменений дожил до наших дней благодаря именно мужскому стилю поведения.)

А что же женщина? Представить ее покорно семенящей позади, навьюченной домашним скарбом, в окружении многочисленных чад? Бред, рожденный в воспаленном мозгу какого-то «кабинетного» женоненавистника из позапрошлого века и почему-то до сих пор тиражируемый в массовом сознании. (Впрочем, почему? Удобно знаете ли…) А «амазонку», вооруженную, точно так же, как и мужчина, не хотите? И с поклажей такого же веса, чтобы не отставать от предводителя. Дети, кстати, тоже не вышагивали с пустыми руками, все-таки не на Елисейских полях. В экстремальных ситуациях и открытых схватках женщина отнюдь не отсиживалась, ожидая финала, — сражалась на равных с мужчинами за общую судьбу. Правда, первой под удар она не подставлялась. Поэтому у нее всегда было больше возможностей оценить ситуацию во всем ее многообразии, чтобы затем принять наиболее правильное и эффективное решение. Целостное схватывание по принципу «здесь и теперь» — сегодня мы бы так определи эту ее замечательную способность. Иными словами, женщина видит одновременно как бы все и ничего, она воспринимает целое и фрагмент без рассекающего разделения и потому может учитывать одномоментно оба параметра. Честное слово, это очень даже не слабо. (Те мужчины, которые осведомлены об этих качествах, предпочитают в своей охране обязательно иметь хотя бы одну женщину. Ни в коем случае не выставляя ее на передний план.) Добавим к сему, что целостное схватывание позволяет отследить малейшие изменения нейтрального фона (где-то сбоку вдалеке колыхнулись кусты — засада? Или потенциальная дичь, например, стадо косуль?), и потому чувствительность женщины к восприятию слабых, на первый взгляд ничего не значащих, сигналов чрезвычайно высока. (Может, потому женщина-детектив — персонаж с куда большими возможностями и, пожалуй, не только литературными.) Для сравнения — мужчина замечает только то, что либо противоречит его плану, либо подтверждает его правоту, т. е. он изначально установочен, субъективен и предвзят. Женщина, к счастью, видит все, казалось бы, даже то, что совершенно не относится к делу. Подобную целостность и тотальность восприятия мужское самолюбие почему-то объявляет «женской недалекостью» и, мягко говоря, «неумностью». Впрочем, понятно: защита по типу «кислого винограда» — чего не имеем, то хулим. Женская неизбирательность (парадоксально звучит для тривиального сознания, не правда ли?) в конечном счете оборачивается для нее золотой монетой — именно ее мозг настроен на слабые сигналы отдаленной угрозы и потому дает ей возможность заблаговременно подготовиться к надвигающейся опасности. Мужчина, конечно, как всегда, среагирует «оперативно», но может оказаться, что слишком поздно. К тому времени женщина отдаст распоряжение занять оборону, отступить, сменить маршрут или даже временно отказаться от цели. Она в итоге сохранит свое потомство и заслужит право на управление. Вполне возможно, что так и начинал свое становление матриархат — вначале как чисто адаптивная форма управления, как некий страховочный дубль в помощь ударной стратегии мужского прорыва. В результате именно второй вариант на последующие тысячелетия для еще неокрепшего человечества оказался более оптимальной формой управления, которая дала ему возможность выжить и продолжать развиваться.

1.11.5. Ведьма, колдунья или бизнес-прогнозист?

Женщины угадывают порой то, чего сами не знают. Мужчины, кажется, знают все, но ничего никогда не угадывают.

Козьма Прутков. Биржевые спекуляции по-новому

Адаптационные возможности даже современной женщины не перестают изумлять мужскую половину. Приспособиться для нее почти всегда означает выиграть ситуацию. Что же говорить о древности, когда ее возможности еще так не стесняли и не подвергали тотальной мужской переделке? Ведь мужчина все, что не по нему, попытается перестроить под свое представление. Он — преобразователь, но уж никак не адаптационист и не гармонизатор по своей изначальной биологической природе. Может быть, потому у него гораздо слабее выражена способность к интуиции, или иначе — к предвидению. «Крутой» и поныне слоган: «Лучший способ наверняка предвидеть будущее — создать его» наиболее точно характеризует мужское отношение к интуиции. На наше счастье, женщина синдромом «оптимистически уверенного самоубийцы» в такой мере не страдает. Будучи второй и отвечая за жизнь своего потомства, она привыкла реагировать на среду (важнейшим элементом среды был ее муж, мужчина, предводитель и защитник), но отнюдь не для того, чтобы затем покорно смириться с возникшими обстоятельствами. Нет, она всегда искала максимально эффективные точки приложения усилий, чтобы переломить ситуацию в свою пользу. Для этого приходилось находить слабые места и точки опоры в окружающей ее среде. Но чтобы что-то понять, «то» нужно как минимум принять внутри себя. Мы бы сейчас сказали: «слиться с объектом познания, впустить в себя познающий объект, не потеряв при этом способности быть автономным». Чертовски сложная дилемма! Так вот женщина в состоянии разрешить ее, сняв все противоречия субъект-объектного противопоставления. Она абсолютно без проблем может органически сливаться со средой, быть ее частью и в то же время находиться вне ее, оставаясь при своей самости и автономности. И это безо всякого раздвоения сознания, угроз шизофрении, неврозов, рационализирующей диалектики и всей той прочей чепухи, которая дамокловым мечом тяготеет над мужчинами, с тех пор как они начали завоевывать и переделывать окружающий их мир!

Время — одна из наиболее загадочных категорий и субстанций бытия, тем более, что оно даже в самой малости до сих пор не поддается нашей переделке. Кажется, время попросту саботирует современного человека с его блистательными инженерными достижениями и полным забвением метафизики. Отсюда — проглядываемая беспомощность не только в управлении и параметрировании временем, но и в точности и надежности любых временных прогнозов применительно к будущему. Впрочем, забросить себя в прошлое мы также не умеем. Хотя некоторым из рода человеческого это, говорят, удавалось. И почему-то чаще всего это были женщины (астрологи не в счет, ну разве можно было женщину подпускать к таким серьезным вычислениям?). До сих пор сохранившийся институт гадалок и прорицательниц можно, конечно, отнести к архаическим пережиткам, если бы не их наивная, но все же явственная способность как-то чувствовать и предсказывать динамику временных процессов. На языке научной терминологии это и есть интуиция. И та же наука достаточно вяло отмахивается от факта, что женщины в большинстве и по существу более интуитивные существа, чем мужчины. Более того, если у первых интуиция присутствует априори и проявляется естественно, то мужчинам приходится ее развивать, «подключать», «входить», «концентрироваться-деконцентрироваться» и т. д. Складывается впечатление, что мужчинам гораздо легче глыбами ворочать, нежели уловить внутри себя интуитивный намек. Отчасти из-за этого наш мир потихоньку превращается в плоский лист, расчерченный в клеточку: из пункта А в пункт Б — куда он денется?

Женщины так высчитывать не умели. Есть предположение, что они каким-то образом использовали время, чтобы попросту — видеть. Видеть истоки, фиксировать настоящее и просматривать будущее тех процессов, которые происходили в мире вокруг них. Чтобы затем скорректировать то, что было им под силу и в их компетенции. И достойно встретить неизбежное, порядок возникновения которого им был неведом. Вполне возможно, они могли каким-то иным, «ненаучным» способом влиять на процессы в их наиболее уязвимых точках, но это уже гипотезы о возможностях древнейшей магии. К слову, ведуний или ведьм как раз за их реальные способности боялись во все времена, да и сейчас, кажется, не каждый осмелится перейти им дорогу. Куда проще и безопаснее управлять теми, кто осознает свою силу лишь в сомкнутом строю. Впрочем, подобные экстремальные способности раскрываются далеко не у каждой женщины, но вот способность к глубинному проникновению в суть процесса на уровне образного иррационального восприятия — почти у каждой. Оттого-то точность предчувствия у женщины очень высока. Ведь для того, чтобы понять и спрогнозировать любой процесс, его нужно как минимум принять. Заметьте, не исследовать, не изучить, а принять. Точно так же, как женщина принимает к себе ребенка. И кажется, учить ее этому мужчинам бесполезно.

Кстати, именно на врожденной способности женщин глубоко и органически проникать в любую ситуацию, а не просто ее анализировать и основывается убеждение известного американского фантаста и большого пропагандиста гуманистических либертианских идей Роберта Хайнлайна, что лишь женщина может быть достойным судьей и объективным свидетелем. Кроме того, Хайнлайн весьма высоко ценил врожденное чувство долга и отменную реакцию у женщин. В его произведениях пилоты космических кораблей с десантом «звездных рейнджеров» были исключительно незамужние девушки. На недоуменной вопрос одного из героев: «Почему?», последовал ответ бывалого космодесантника: «Они уведут с орбиты планеты корабль ровно в объявленный час «Ч». Ни секундой позже и ни секундой раньше. Даже если кто-то из нас останется там, внизу, и будет продолжать вести бой. Они всегда приведут корабль на Землю и спасут только тех, кого еще можно спасти». К этому, пожалуй, нечего добавить. Ну разве что ту мысль, что почти все фантасты отводят женщине в будущем гораздо большую общественную и специфически профессиональную роль, нежели та, которую она играет сегодня. И под специфическими видами деятельности понимается отнюдь не кухня, дети и церковь. Пожалуй, об одной ближайшей профессиональной перспективе стоит поговорить чуть подробнее.

СПРАВКА ДЛЯ БИЗНЕСА. Почему-то традиционно бизнес по-мужски видит женщину чаще всего в роли бухгалтера, секретаря или администратора-распорядителя. Обобщенно говоря, эдакий обслуживающий сервис типа: «Наведи порядок по указанному образцу и поддерживай его». Надо отдать должное — женщины умеют быстро и, главное, максимально эффективно, без резких движений и революционных подвижек приводить в божеский вид даже изрядно запущенное хозяйство. Для сравнения: гармония обустройства по-мужски — это либо образцовая казарма, где «зубная щетка только справа и не далее двух сантиметров от саперной лопатки», либо стабильно удерживаемый «рабочий беспорядок», когда срочно ищешь одно, но находишь совершенно другое, но, как оказывается, не напрасно, ибо ситуация к тому времени уже успела перемениться. Женщины так не поступают, поскольку предпочитают гармонию, уют и стабильность своей среды обитания. К бизнесу, в котором они заняты, они относятся точно так же и незаметными подчас действиями пытаются всячески предотвратить грядущие проблемы и пертурбации. Их биологическому чутью заблаговременного ухода от опасности следует непременно доверять. Поэтому женщина-аналитик тире прогнозист — наиболее массовая женская профессия недалекого будущего. Спрогнозировать поведение многофакторных систем с высоким уровнем неопределенности — как раз ее стихия. Учтем также то, что женщина никогда не поддастся внушению магии цифр, коэффициентов, рейтингов, моделей и прочей рационализации, от которой порой так млеют менеджеры-мужчины. Она больше доверяет действительному, но уж никак не писаным законам, правилам и всяким теоретическим выкладкам. Ее отправная точка для прогнозирования — это текущий реализм, строго по правилу «здесь, теперь и вокруг». Весьма сложно будет подтолкнуть женщину и к неоправданному риску, убеждая будущими дивидендами. Как раз то будущее она предчувствует гораздо лучше, нежели ее коллеги-мужчины. Еще одно неоспоримое женское преимущество: она гораздо реже впадает в панику, когда ситуация пошла не по плану. Женщина ведь не обладает жесткой установочностью и потому никогда не драматизирует неожиданное изменение предполагаемого сценария развития событий. Может быть, поэтому в мужских мемуарах так часто можно встретить благодарности за надежное женское плечо, подставленное в трудную минуту. Пожалуй, можно сказать: она эту «лихую годину» предчувствовала и была готова к испытаниям. Чего никак не скажешь о ее избраннике. Вообще довольно странно, что на данном этапе развития мирового бизнеса так мало женщин востребованы в сфере прогностического принятия решения. Не иначе, как бойкотом, это не назовешь. Увы, мир слишком стремительно меняется, чтобы его постигать одной лишь логикой и нажитым прошлым опытом. Время более глубокого проникновения в суть происходящего и грядущего неотвратимо наступает. Женский прогностический потенциал, его стиль и методы будут с учетом этого весьма и весьма кстати.

Признаемся также в том, что женщина, даже если и проигрывает, никогда не считает себя обреченной. (Чем вам не «экстремальный менеджер»?) В современной конкурентной борьбе всех и вся, когда у многих «срывает крышу» и сдают нервы, выверенное тысячелетиями женское чутье к торжеству жизни (а не каких-то идей или индивидуального первенства!) позволяет вытянуть дело и дать ему шанс на продолжение и развитие. Разве не к этому мы стремимся?

Сейчас стало очень модным много говорить о креативе и всяческом стимулировании данного качества. Создается впечатление, что это еще одна срочно затребованная интеллектуальная панацея для тех, кто запутался и лихорадочно ищет выход. Пожалуй, на очередные виртуальные небеса и выше, пока не станет совсем страшно… Женщине и в этом плане больше повезло — сама природа ей указывает просвет, ибо ее творение и есть сама жизнь. Так что ищущим выход стоит прислушаться к голосу женщины. Но для начала — попытаться впустить в иерархию топ-менеджмента. Чтобы и голос прозвучал на равных.

P.S. Автор отнюдь не призывает мужчин становиться женщинами, а женщин — подмять под себя мужчин и отомстить им. Более того, он категорически утверждает, что современные женщины, действующие по подобию мужчин в стиле «мачо», и современные мужчины, постепенно превращающиеся в женщин эпохи буржуазной морали, — серьезное бедствие наших дней. Автор за синтез мировоззрений и обогащение души человека всеми альтернативными возможностями, которые несет в себе биологическая разнополость. Как вы уже поняли, это совершенно не означает идти путем трансвестизма. Не лучше ли каждому оставаться самим собой, но понимать глубже мир благодаря друг другу? Вдвоем, единосущностно, но неслиянно, кажется, все-таки будет легче достигнуть вожделенного парадиза. Будем надеяться, что он реален и нам там понравится.

1.12. ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ ДОСЬЕ, или РАЗГОВОР О МЕТОДАХ СКРЫТОЙ ПСИХОДИАГНОСТИКИ[1]

Как защититься от неведомого вторжения? Разве что на ином уровне…

Принцип трансцендентного Дао

Человек и не подозревает, как он разговорчив.

О самом себе.

Из анонимного трактата «Человековедение и человеколюбие»

Современный бизнес управляет человеческими ресурсами, в большинстве случаев используя метод: «Будь таким, каким я хочу тебя видеть». Не случайно рекрутинговые «зазывалы» начинаются всегда традиционно: «Если вы… такой-то и такой-то, и если вы обладаете тем-то и тем-то, но главное, если вы хотите и стремитесь, то…». Бесспорно, чтобы зажить хорошо или еще лучше, потенциальный работник готов тут же видоизмениться под выдвигаемые требования, скрыв до поры времени свою настоящую натуру под личиной «чего пожелаете?». То же самое можно сказать и о деловом партнере: почему бы временно не стать тем, кто им нужен? И если такая ситуация вполне устраивает противоположную сторону, т. е. заказчика и работодателя, то тратить время, средства и усилия на психологическую диагностику — ненужное расточительство. До той поры, пока не сработает так называемый человеческий фактор. Чаще всего, увы, не в лучшую сторону.

Знать своего работника, делового партнера или конкурента — значит, уметь предвидеть его действия в той или иной конкретной ситуации. Однако без учета глубинных психологических (включая психофизиологические и генетические параметры) характеристик, опираясь исключительно на профессиональные и деловые сведения, достичь эффективного прогноза поведения человека почти невозможно. Натура, глядь, в самый неподходящий момент и вылезет-таки боком. Иными словами, фактор личности может сработать самым неожиданным образом, но все же стоит попытаться сей риск минимизировать, а лучше всего — извлечь из него если не прибыль, то хотя бы пользу. Житейская мудрость предлагает съесть совместно пуд соли с тем, кого хочешь узнать. Или пройти вместе сквозь огонь, воду и медные трубы. Если от второго рецепта пожелаем всем уберечься, то относительно совета первого необходимо заметить, что в эпоху стремительных межличностных коммуникаций нужны и более оперативные способы, с помощью которых можно узнать человека.

Справедливости ради, следует отметить, что классическая вузовская психология может предложить несколько громоздких и устаревших опросников типа «16-факторный Кэттелл» (187 вопросов) или «собчиковский» СМИЛ (полный вариант 550 (!) вопросов, сокращенный — 384), ну еще что-нибудь из проективных методик: «Нарисуй несуществующее животное, дерево и человека». Еще восьмицветный тест Люшера или пять геометрических фигур по методу Сьюзен Деллингер — методики, в общем-то, неплохие, скажем, для тренингов либо психоанализа, но совершенно непригодные для психодиагностики (в них отсутствует система защиты от преднамеренного искажения информации). Как последний аргумент, можно, конечно, использовать полиграф («детектор лжи»), но для его применения нужны особые условия, да и метод сам по себе весьма и весьма недешев. Но самое главное — весь перечисленный арсенал напрямую бомбардирует человека, обязывая его побыть в роли подопытного кролика. И если со своим персоналом так еще можно обращаться, то как быть с партнерами или конкурентами? Да и сама по себе процедура для многих уважающих себя специалистов может показаться слишком унизительной либо прямым ущемлением их личностных прав. В итоге — уход лучших из лучших, не терпящих атмосферы тотального казарменного дознания методами дедушки Павлова и старика Фрейда. Нужны иные способы — прежде всего абсолютно анонимные, оперативные и при этом дающие объективную информацию о человеке, т. е. она должна быть предельно индивидуальной и соответствовать возникающим запросам. Бизнес, как известно, теоретические модели и концепции по поводу специфики человеческой личности интересуют мало. Гораздо больше его интересуют «портрет» и поведение человека в тех или иных ситуациях: деловых, коммуникативных, возможно, экстремальных или определенных житейских. Еще важно знать внутреннюю «начинку» индивидуума, чтобы не «прикупить» себе на фирму «троянскую лошадку». Каждый, как известно, сходит с ума по-своему. Что и нужно на всякий случай знать заранее.

Не секрет, что ведущие фирмы мира предпочитают составлять подробнейшие психологические досье на своих деловых партнеров, конкурентов и ведущих специалистов. Какие методы в подобных случаях привлекаются для составления углубленного психологического портрета и выдачи необходимого прогноза? Об этом и пойдет далее разговор.

1.12.1. «Говорящий» почерк

Трудно обмануть двигательные навыки.

Компетентное мнение физиологов

Как известно, рукописи не горят. К сожалению.

Сетования компилятора

Товарищ Сталин старался не демонстрировать свой почерк. Поэтому рукописи он не хранил, равно как и секретные протоколы. Может быть, потому, что очень хорошо представлял возможности тогдашних графологов? Указ о «педологических извращениях» в 1936 г. наложил запрет также и на любые психологические исследования почерка. Впрочем, НКВД, по-видимому, занялось графологами чуть раньше. Во всяком случае, последний официально известный русский графолог Д.Зуев-Инсаров канул в лету в 1935 г., а до своего печального конца подрабатывал сиим ремеслом по московским ресторанам. Вынырнул почтенный почерковед уже в наши дни многочисленными репринтными переизданиями своего труда (Зуев-Инсаров Д.М. Почерк и личность). Графология, так и не будучи ни официально признанной, ни реабилитированной на бывшем постсоветском пространстве, тем не менее уже в 1990-е гг. ушедшего века начала свою технологическую реинкарнацию. Может быть, потому, что современный западный бизнес очень широко пользуется возможностями графологии? (Автору приходилось видеть анкеты Мирового банка, где соискателю на должность добровольно-принудительно предлагалось оставить образец своего почерка. Именно для графологического психоанализа, о чем анкета добросовестно предупреждала.) Во Франции — кстати, родине психологического почерковедения — должность графолога имеет государственный статус, существует разветвленная сеть центров подготовки специалистов, что, впрочем, несколько забюрократизировало эту процедуру. В Голландии, Израиле, США больше уповают на качество работы графолога, нежели на его официальный статус. По большому счету, профессионал в этом виде деятельности ошибаться не должен, как врач или минер. Ошибка в диагностике может дорого обойтись не только самому графологу.

А возможности метода действительно впечатляют, ведь по почерку можно узнать о человеке очень многое. Например, стиль написания буквы «у» расскажет о способностях индивида к интуитивному проникновению в суть вещей. Согласитесь, для бизнеса отнюдь не последнее профессионально значимое качество. По букве «р» мы будем судить о бойцовских качествах человека, его генетических и наработанных по жизни способностях действовать жестко и рискованно в опасных или даже экстремальных ситуациях. «Подгибы», «прогибы», различные укорачивания и искривления нижнего отростка буквы «р» свидетельствуют о малодушии и склонности к компромиссам. Вам именно такой работник нужен? Послушность иногда оказывается оборотной стороной трусости. Здесь графологический психоанализ поможет однозначно расставить все по своим местам. Есть люди, которые хороши «на войне», но мало пригодны для дела. Сравнение букв «р» и «д» поможет выяснить и этот вопрос. Корни, фундамент, базис любых начинаний, равно как и способность доводить задуманное до конца — все это можно воочию увидеть, проанализировав вариации написания, казалось бы, обычной буквы «д». Прожектерство и подмена дела карьеризмом — здесь же. Впрочем, о различных формах честолюбия и самолюбия больше поведают буквы «в» и «л». Знаете, каждый кулик хвалит свое болото, но некоторые уж чрезвычайно неумеренно… А вот способности к коммуникации, особенно в навязанной форме, эдакий сверхжесткий промоушн проявляется в формах написания букв «з», «ж», «ш». Эволюционно это все сигнальные звуки. Звук и буква «ц» тоже сигнальная, но уже с явно «металлическим» оттенком, и потому по ее изображению очень легко вычислить скандалистов, т. е. тех, кто любит закатывать истерики и устраивать бурю в стакане. На собеседование, понятно, они придут тише воды и ниже травы. Зато потом, обжившись слегка на рабочем месте… Может быть, стоит от таких поберечься? Зачем подкладывать себе ежа под зад, если не нуждаешься в психотерапевтическом иглоукалывании? Иногда и настоящие профи обладают прескверным характером. Тогда уж лучше подготовиться заранее. По почерку, кстати, всегда можно определить интеллектуальные, творческие или даже эвристические способности работника и вовремя подстраховаться. Это графоанализ буквы «т» во всех ее вариациях, а также специальное изучение типов связок между буквами и словами. Еще — вариативность самих букв и почерка в целом. Опять-таки та же буква «у».

Графологическая экспертиза позволит также довольно точно определить, насколько человек целостен и не подвержен ли он внешнему «зомбированию». Сейчас, кажется, это как никогда актуально. Мы все в той или иной мере поддаемся внушению, но вот насколько далеко зашел процесс? Буква «о» выдаст эту тайну. Ну а то, как мы относимся к собственной персоне, поведает, конечно, наше «я». Как прописное, так и строчное.

Всех возможностей графологии не перечислишь. Она вскрывает, подобно хирургическому ножу, или проявляет, подобно фотопроявителю, тщательно замаскированные симптомы и комплексы человека, обнажая его подлинную натуру, о чем сам индивидуум может даже не догадываться. (Вообще-то проводить графологический анализ, что называется лицо в лицо, — неблагодарная вещь, мало кто пожелает о себе знать всю подноготную. Иное дело — все о ближнем. Так уж мы устроены, и тут ничего не поделаешь. Времена святых еще не наступили.) И не будем забывать о полной конфиденциальности данного метода сканирования человека, ибо достать втайне несколько строк почерка всегда удастся.

Что еще? По почеркам индивидуумов достаточно легко спрогнозировать будущие межличностные отношения в группе, команде или частной жизни. Точно так же можно проследить изменения человека до и после каких-либо событий, мало ли что могло в душе перевернуться после пережитого. Кроме того, можно реально проследить реакцию субъекта на конкретную ситуацию (например, деловые переговоры по его же протокольным записям). По специфике написания определенных слов (как то: название фирмы, обращение к кому-то, обещания или заверения и т. д.) можно расшифровать действительное отношение или настоящую реакцию писавшего на указанные в письме факты. Проще говоря, можно узнать правду о намерениях и мотивах, что, пожалуй, является высоким уровнем любой целенаправленной психодиагностики.

1.12.2. «Лицевые» доказательства

Открой свое личико, Гюльчатай!

Из кинофильма «Белое солнце пустыни»

Пластический хирург не господь Бог: всего не спрячет.

Понятия «лицо» и «персона» в нашем языке взаимозаменяемы. Но так ли это на самом деле?

Козьма Прутков. Психолингвистические изыски

Физиогномика в самом общем понятии — психодиагностика человека по лицу (включая строение черепа) и лицевым морщинам (в последнем случае принято говорить о «физиодерматоглифике», но не будем усложнять «навороченной» терминологией и без того непростую технологию). Благодаря этому методу мы можем определить генетические характеристики индивидуума. Так, мощная челюсть выдает сильный тип нервной системы, но воспользовался ли человек данным качеством в жизни, покажет физиогномическая «сборка» всех элементов. У действительно сильных людей, помимо всего прочего, будут явно выделяться жевательные мускулы (так называемые желваки) да и сама челюсть окажется выдвинутой вперед. Большой рот при слабой узкой челюсти — генетически провокационный нонсенс для личности: есть непреодолимое желание захватывать, но нет возможности удержать и осилить добычу, т. е. аппетит ну никак не соответствует возможностям. Зато маленький рот свидетельствует об избирательности и даже щепетильности (иногда это воспринимается как капризность) в выборе объекта своего вожделения. Но зато маленькоротые своего никогда не упустят (что опять же со стороны может показаться коварством). А вот развитые полные губы определяют так называемый сенсорный тип. Такие люди никогда не принимают решения, предварительно не прощупав ситуацию (в японском менеджменте это называли бы «иди и посмотри сам»). И делают они это всеми доступными им органами чувств. На это, конечно, уходит время, и пауза сенсорной переработки может затянуться. Зато потом в точности ответных ходов им не откажешь. Тонкогубые и большеротые, наоборот, много времени на предварительную разведку не тратят. И уж тем более в момент решительных действий их никак не упрекнешь в чрезмерной ситуативной рефлексии. Неполнота данных компенсируется быстротой и неожиданностью атаки, особенно если при этом еще и хорошо развит носогубный желобок. Впрочем, большое расстояние между носом и ртом говорить об авантюрном и волюнтаристском характере, т. е. повышенной склонности к необдуманному риску. А вот нависающий надо ртом хорошо развитый нос — о повышенной чуткости и адаптивности индивида к внешней среде. Про такого обычно говорят, что он «держит свой нос по ветру». Тонкие брови (ах, как любят их выщипывать барышни перед зеркальцем!) усиляют давление сознания в совокупности с нашим «эго» на чувства и непосредственную эмоциональность. Человек буквально теряет непосредственность и непринужденность. Чего никак не скажешь о людях с хорошо развитыми бровями (вспомним «незабвенного» Леонида Ильича Брежнева, говорят, до того, как он впал в старческий маразм, это был очень непосредственный и приятный в общении человек). Вообще-то волосы на лице — это наша витальная или биологическая сила. Может быть, оттого колдуньи никогда коротко не стриглись, а женщинам и по сей день запрещено входить во храм Божий с непокрытой главой. А вот сросшиеся брови — тревожный сигнал: мы имеем дело с подозрительным и необузданным в своих экспрессиях человеком. Пожалуй, у него инстинкты могут доминировать над социальными установками. Люди с короткой стрижкой пытаются таким способом непроизвольно усилить свое «я», особенно его сознательную часть. С такими можно пытаться договариваться, поскольку они привыкли сдерживать свои первоначальные побуждения. И так далее.

Физиогномический анализ не оставит без внимания ни один орган или сегмент вашего лица. Считывание генотипа дает возможность выявить доселе скрытые побудительные импульсы в поведении человека, притом зачастую не осознаваемые им самим. Опять же можно с большей достоверностью судить о его возможностях и склонностях. Чтобы случайно не поставить «не на ту лошадку». История, увы, знает слишком много печальных примеров, когда выбор главного действующего лица оказывался совершенно неудачным. А генетические данные как раз и проявляются в экстремальных условиях. Впрочем, так называемый индивидуальный стиль также во многом определен все теми же индивидуально-типологическими задатками.

Иное дело — топография морщин. Это уже исключительно нажитое индивидуумом. Заметьте, их зачастую пытаются скрыть. И не напрасно. По тому, какие морщины есть на лице и где они расположены, можно очень многое узнать из биографии человека. Есть, например, морщины стратегической цели, они идут от уголков глаз к скулам. Поверьте, такие люди весьма целенаправленно стремятся к задуманному, подчас подчиняя всю свою жизнь выбранным приоритетам. А склонные к компромиссам неизбежно получат круги под глазами. Добавьте сюда еще и постоянный «перегруз» от взваленной непосильной ноши. Вертикальные борозды на щеках предостерегают окружающих о том, что перед ними человек, который в случае чего «своего не пожалеет» (как говорится, «за нами не станет»). А вот «бульдожий» тип щеки выдает мощную деловую хватку. Также об успехе будут свидетельствовать морщины, удлиняющие уголки рта. Если же рот свернулся трубочкой, то перед вами явно жалобщик. А вот хорошо просматриваемые ямочки на щеках — это хорошо, есть шанс, что с вами поделятся, а не будут грести только под себя. Вертикальная морщина посредине лба — сигнал о чрезвычайно сильно развитом «эго». Такой индивид не привык подавлять свои желания и уж тем более упреждающе реагировать на ваши. Морщины, идущие от крыльев носа к уголкам рта, — прагматизм и практичность в делах, вплоть до меркантильности. Впрочем, физиогномический портрет личности — это отнюдь не механический перечень отдельных свойств и качеств, а скорее сборка расшифрованных фрагментов в единое целое. И не вина физиогномики, что полученный образ без привычной ретуши может показаться несколько неожиданным. Ну а претензии к «зеркалу» известно, чем заканчиваются.

1.12.3. Жесты: дополнительная или неопровержимая улика?

До появления фонетического языка его функции выполняли жесты.

Мнение антропологов

Язык — враг мой, так что же тогда говорить о жестах и мимике?!

Козьма Прутков. Памятка идущему на дознание

Станцуйте мне бином Ньютона.

Жесты, в отличие от почерка и черт лица, гораздо легче подделать, т. е. изобразить то, что нужно на данный момент. После выхода в свет книги Алана Пиза «Язык жестов» это можно делать на надежной технологической основе. Опять же окружив себя взводом имиджмейкеров, можно в конце концов войти в образ до максимального его правдоподобия. Но… природа человеческая все же лукавая: вдруг позабудешь заученный урок и непроизвольно дашь волю физиологически и психологически более адекватному мышечному движению. Жесты, поза, мимика — древнейшая система коммуникации человеческого сообщества (господин Павлов ее обозначил как первую сигнальную систему), и ее программные блоки чрезвычайно прочно закреплены в нашем подсознании (на уровне так называемой древней коры головного мозга). Учтем, конечно, и культурные традиции, поскольку у каждого народа и нации имеются свои особенности в передаче информации и душевного состояния посредством жестикуляции. Однако слой социальной культуры всегда несоизмеримо более тонок в сравнении с мощным пластом древнейших сигнальных рефлексов общения. Вот эти коммуникативные архетипы зачастую и прорываются непроизвольным движением в наших вполне современных и окультуренных жестах. Так, поглаживание рукой нижней челюсти (или бороды) что у русских купцов, что у дервишей и воинов Аллаха, что у нынешнего менеджера всегда будет означать одно: готовность дать отпор и уверенность в своих силах. Провести рукой, даже невзначай, по широкой дуге подбородка означает проверку и стимуляцию нашего древнейшего оружия защиты и нападения — челюсти с ее резцами и клыками. (Кстати боксеры, именно так разминают свою челюсть, кусаться нельзя, но держать удар и наносить выпады нужно непременно.) А вот если человек прикасается (или подпирает рукой) самый кончик подбородка, то он скорее всего готов больше к словесному отпору, нежели к иным активным действиям. (Эспаньолка — короткая остроконечная бородка — традиционно ассоциируется с профессиями адвоката или преподавателя высшей школы.) Рука, подпирающая щеку, — явный признак утери интереса к происходящему вследствие отсутствия ожидаемых материальных стимулов. А вот если та же рука как бы невзначай потеребит свое ухо, то будьте уверены — клиент проявляет стратегический интерес и пытается интуитивно просчитать будущее.

Жесты «с носом» требуют детализации. Притрагивание к самому кончику — стремление что-либо неприметно разузнать, куда-то тайно внедриться, не оставляя следов, и в целом разведать что-либо деликатное либо пикантное. Еще — выйти сухим из воды. Ощупывание и поглаживание крыльев носа (аналогично, простите, и ковыряние в носу) — неудержимое желание куда-то или во что-то обязательно внедриться, при необходимости производя разведку, что называется, боем. Потирание горбинки на носу — жест упрямства и желания отстаивать свою позицию, как минимум оставаться при своем мнении. Чуть выше расположена переносица, но прикосновие к ней (часто под видом утомления глаз) свидетельствует о чувстве смятения и растерянности из-за каких-то неотложных проблем. То же — потирание височных долей лба: человек напряженно пытается придумать некую комбинацию, чтобы выйти из создавшегося тупика. Увы, оба жеста не из разряда жестов победителя, это скорее попытка отступить с наименьшими потерями. Опущенные веки — также защитная реакция на ситуацию, которая явно не приятна. Зато когда непроизвольно притрагиваются к губам (либо, опять же простите, их слегка облизывают) — выражение неподдельного интереса к происходящему, желание все пощупать и попробовать. Впрочем, женщины еще в давние времена научились умело имитировать эту непроизвольную реакцию.

Интересна расшифровка сигнальных функций пальцев. Снял покров таинственности с «распальцовки» известный психоаналитик Макс Люшер, который более известен своими работами по цветологии. Люшер подтвердил, что указательным пальцем мы действительно тычем, т. е. таким образом поучаем, морализируем, провозглашаем и т. д. Короче, власть ментора или моралиста. Добавьте сюда же уверенность в том, что «так надо» и «я всегда прав». Не слишком удачная жизненная позиция, но в эпоху идеологических диктатур очень даже срабатывала. В наше время даже политическая идеология стала несоизмеримо более гибкой. Кстати, помимо самого жеста, информацией может служить обилие украшений на пальце.

Психологическая функция среднего пальца: демонстрация власти собственного «я» (в астрологии подобная черта характера именуется «юпитерианской» — вполне адекватное сравнение). Вооружать средний палец массивным кольцом с камнем, а чаще перстнем-печаткой любят властные и жесткие натуры, для которых стремление повелевать так же естественно, как для кого-то дышать. Демонстрация среднего пальца символизирует выражение персональной мощи, в том числе и фаллической. Изречения современного новояза типа: «Я тебя сделаю» в жестовом эквиваленте изображаются именно средним пальцем. Что же, каковы нравы, таков и коммуникативный язык.

Безымянный палец демонстрирует приверженность к устоям, традициям, нормам и архетипам. Не случайно именно он удостоился чести быть украшенным обручальным кольцом, ведь брак — институт весьма традиционный, архетипичный и консервативный. Вообще люди, которые обильно украшают безымянный палец перстнями и кольцами, — классические традиционалисты, к тому же весьма болезненно относящиеся к своему имиджу, реноме, паблисити, проще говоря, к своей репутации. Кроме того, они ярые приверженцы устоявшихся систем и правил и ни за что не рискнут их нарушить. Это их основная добродетель и одновременно — ахиллесова пята.

Самый интересный в психоаналитическом ракурсе палец, казалось бы, самый маленький и невзрачный — наш мизинец. Однако легко убедиться, что после отставленного большого это самый подвижный палец. Более того, он один из самых крепких. Тот, кто много печатал на старых механических печатных машинках, может этот тезис подтвердить, ведь на долю мизинцев (при слепом десятипальцевом методе) приходится много буквенных клавишей. Поначалу им печатать трудно, но потом привыкаешь и убеждаешься, что мизинец — весьма грозное орудие. Причем не только для печатной скорописи: в ряде боевых искусств он предназначен для нанесения очень опасных специфических ударов. В психоанализе (опять же по Максу Люшеру) мизинец — выразитель чувства противостояния, оригинальности на грани фола и эпатажа, провокационного фрондерства и просто утверждения собственной неповторимости и самобытности. Присмотритесь к окружающим: кокетка, если хочет показать себя оригинальной и своенравной, обязательно украсит свой мизинец гирляндой колец. Далеко отставленный мизинец, когда человек берет в руку, скажем, бокал, сигнализирует окружающим: «Я могу поступить по-своему, и это будет для вас весьма неожиданным». Непроизвольное постукивание мизинцем по столу также означает неповиновение и стремление проявить себя в более смелом и неожиданном ракурсе, чем того требуют окружающие. Это сигнал нетерпения и одновременно творческого вызова. Тот, кто любит поигрывать мизинцем, непременно готов перешагнуть через устоявшиеся правила и начать игру «за забором», т. е. действовать в стиле «хэджа». Возможно, это всего лишь демонстрация или провокация, но субъект внутренне готов вырваться из тисков косности и традиционализма. В наше время сии качества щедро вознаграждаются, общество технологических свершений жаждет перемен и новых ощущений, как никакое иное. Впрочем, в границах управляемости и определенной толики предсказуемости.

И наконец, сказ о большом пальце. Ну с ним все так же понятно, как и с указательным. Его функция открыто говорит сама за себя. Большим пальцем мы что-либо захватываем и удерживаем. Большой палец символизирует наши реальные возможности, т. е. действительное, а не, скажем, властное могущество. Это то, на что мы на самом деле способны самолично, безо всякого опосредования. Большим пальцем наш далекий предок удерживал в руке дубину, а потом древко и рукоять. Большой палец позволяет руке сжаться в кулак, он — скрепляющий элемент. Древний оскорбительный жест — кукиш, самым непосредственным образом демонстрирует противнику, что у него ничего не получится, ибо палец «схватывания и удержания» бессмысленно зажат между указательным и большим, он дезактивирован и унижен (и большой палец, и его хозяин). Те, кто в жестах активно демонстрируют большой палец, — люди действия, жесткого прагматизма и практической сметки. Они прежде всего рассчитывают на свои возможности и готовы, засучив рукава, самостоятельно реализовывать свои планы. То бишь быть хозяином своей судьбы. Благодаря чрезвычайно гибкому и широко отставленному большому пальцу первобытный человек смог многого достичь. Сей древний архетип, пожалуй, почти без изменений сохранился и в нашем подсознании.

1.12.4. Ответы тех, кого мы приручили

— У вас есть хобби?

— Нет, в свободное время я продолжаю любить родину, работу и семью.

Козьма Прутков. Анкетирование перед загранкомандировкой

Разводите рыб! За ваш счет они не греют космос.

Совет физиков

Человек раскрывается в мелочах и деталях, надо только уметь их подмечать. Конечно, можно полностью вжиться в чужую роль, но даже она будет носить отпечаток индивидуальной неповторимости. Например, в той или иной привязанности и любви к братьям нашим меньшим, т. е. животным. Котов любят натуры независимые и не терпящие вторжения в их личную жизнь. И еще они высоко ценят комфорт и всяческие бытовые удобства, не страдая при этом «вещизмом». Привязанность к кошкам, кроме того, свидетельствует о таких чертах, как коварство и умение в случае необходимости понравиться окружающим. Из социума они всегда сумею «скачать» выгоду для себя, оставаясь максимально свободными. Впрочем, необязательными их не назовешь, ценя свою свободу, они с такой же ответственность относятся и к интересам других, просто предпочитают лишний раз ни во что не вмешиваться.

А вот собаку всегда заведет тот, кто не только плохо переносит одиночество, но и стремится сделать карьеру. Прежде всего в сфере управления, поскольку пес — идеальный полигон для наработки командных навыков. Опять же он компенсирует недостаток дружбы и преданности в человеческих отношениях. В какой-то степени любители собак потерпели фиаско в этих делах скорее всего из-за привычки командовать и крайне нетерпимого отношения к любым проявления оппозиции. Авторитарность у них, что называется, в крови. От окружающих они требуют послушания и еще раз послушания. «Кто не с нами, тот против нас» — их любимое жизненное кредо. В крайних своих проявлениях оно приобретает более зловещую формулировку: «Если не раб, то — враг». Впрочем, надо учитывать и то, какую породу собаки выбирает человек. Например, любители такс вряд ли будут агрессивны по натуре, на искренность и доброту они будут отвечать такой же крепкой привязанностью и надежностью взаимоотношений. Разорвать и предать дружбу для них практически немыслимо. И под их всегдашней приветливостью будет скрываться достаточно твердый и принципиальный характер. К тому же они весьма щедры и готовы прийти на помощь. А вот любители ротвейлеров могут оказаться весьма жесткими авторитарщиками и накопителями, но при этом окажутся людьми, явно избегающими риска и импульсивных решений. Они предпочитают надежность, основательность и предсказуемость мира, который их окружает, и будут за это весьма и весьма настойчиво бороться. Любители овчарок — отличные системологи, преклоняются перед интеллектом и не прочь сыграть иногда по крупному. К риску их толкает сильно развитое честолюбие и интеллектуальная самоуверенность. Те, кто заводят доберман-пинчеров, — всегда готовы к действиям, очень мобильны, наблюдательны, обладают выносливостью и исключительной целеустремленностью. Не терпят проволочек, формализма и занудства. В делах больше рассчитывают на себя и предпочитают автономный фронт работ. Ценители собак бульдожьих пород живут по принципу: «Не тронь меня, а то потом пожалеешь!». В своем кругу — отличные друзья и весьма надежные компаньоны. Если, конечно, ими не пытаются командовать, помыкать либо «пробрасывать». Тогда, конечно, придется столкнуться с бульдожьей хваткой и агрессивной неуступчивостью. Многочисленное семейство терьеров (фокстерьеры, бультерьеры, эрдельтерьеры) выбирают личности, склонные переоценивать фактор силы. Решительности и целеустремленности у них также не отнимешь. Но главное — создать имидж силового превосходства в узкой сфере жизненных интересов (все остальное их менее интересует) и ненавязчиво намекнуть на серьезность «крыши» над ними.

О собаках, пожалуй, достаточно. Всех пород не перечислишь, но глядя на четвероного друга, всегда можно ассоциативно представить характер его хозяина. Надо только, чтобы они пожили пару лет вместе (даже строптивый пес со временем неизбежно подстраивается под хозяина). Их взаимоотношения — это почти откровенная копия того, что хотел бы получить данный индивид от окружающих. Так что не упускайте возможности бесплатно получить столь ценную информацию.

Ну а что собой представляют те, кто любят разводить рыб и рыбок в аквариуме или даже в собственном пруду (сейчас возможности имеются)? Как правило, натуры ранимые и потому стремящиеся «построить» вокруг себя порядок и гармонию. Поразительно, но расчетливости, прагматизма и педантичности им также не занимать. Эдакие наполеоны собственного домостроительства. Чтобы добиться желанного «орднунга» (от немецкого — порядок), готовы быть холодными и даже беспощадными. Гармония мироустройства, как и красота, требует жертв. А во всем остальном они романтичны, чувствительны и адаптивны. Как правило, весьма неплохие семьянины, партнеры и сослуживцы, потому что действуют всецело по расчету и «за просто так» своих схем никогда не меняют. Очень осторожны и в свой интимный мир впускают только избранных и то далеко не сразу. Зато потом сторицей вознаграждают счастливца своей пылкостью и преданностью. Если собственный мир обустроен, почему бы теперь им не понаслаждаться?

Те, кто содержат в доме крыс, мышей, хомячков либо ручную ондатру или нутрию (конечно, не в качестве будущего гастрономического деликатеса), — натуры очень деятельные, работящие, до крайности любопытные и, как ни удивительно, не агрессивные. Кроме того, они любят уют и чистоту. От скандалов и всяческих проблем они предпочитают убегать в свою работу, которую стараются выбирать по интересу.

Пауков разводят не только те, кто ленятся подметать в своей квартире пыль и паутину. Паук — символ одиночества, предельного терпения, трудолюбия и упрямства. Сюда можно также добавить, что свои интересы арахнофилы (в переводе с научного — пауколюбы) порой готовы отстаивать даже ценой жизни. Но тем, кого они полюбят, пожалуй, очень повезет. Вот только разорвать отношения с ними трудно — жалко расставаться с комфортом и ежесекундной заботой. К тому же люди-«пауки» почти трагически переживают любые разрывы с близкими людьми. Ведь ради них они готовы не только на самопожертвование, но и на хитрость и коварство и при этом умеют плести свою сеть на много ходов вперед. А потому их невзрачность всегда обманчива. Учтите также, эти люди скорее изображают страх, нежели испытывают его на самом деле. Пожалуй, они из разряда охотников-одиночек.

Представляет интересен психоанализ тех, кто любят заводить черепах. По большому счету, это попытка уйти от проблем и треволнений современной суеты. Вернуться, так сказать, к естественным истокам. У таких людей мощно развито подсознание, они способны тонко и целостно чувствовать и передавать взаимосвязь времен, явлений и процессов. Вот только их выводы, равно как и их поведение, могут показаться окружающим несколько иррациональными и не совсем объяснимыми. Они — импрессионисты своей судьбы, и им лучше бы жить где-нибудь на первозданных атоллах. Там, где мировой океан доверчиво лижет пятки прагматичным жителям суши.

Разводить маленьких (до двух метров) удавчиков нынче модно и эпатажно. Гости — кто в обмороке, кто в восторге. Змеи мало едят, гигиеничны, легко приручаются и абсолютно преданы хозяину. Главное — подавить в себе биологический инстинкт страха перед пресмыкающимся «гадом». Поэтому серпентофилы (то же, что и змеелюбы) как минимум готовы игнорировать предрассудки и обывательские установки. Пожалуй, даже больше — у таких людей крепкая нервная система и отличная интуиция. Они стремятся перешагнуть за барьер понятных и признанных истин. По ту сторону забора может оказаться куда интереснее. А потому их взгляд на мир абсолютно диалектичен — в настоящем понимании этого слова.

И напоследок немного юмора. Свинья — не только сало, отбивная, колбаса и холодец. Она также может быть другом, товарищем и братом нашим меньшим. Те, кто рискнули завести свинку (минипига), как это делают на Западе и в Юго-Восточной Азии, — точно принимают жизнь во всех ее проявлениях. Они никогда не побрезгуют отыскать жемчужину в куче, ну, догадываетесь сами — чего. В конце концов, дружить со свиньей — значит, уметь держать нос по ветру, как это отлично умеют делать свинки. В отличие от людей, они преданны и дружелюбны.

1.12.5. Медицинская карта

А теперь еще один метод диагностики по более надежным и прогностическим критериям. Таковыми являются наши… болезни. Психоанализ характера человека и его проблем по имеющимся у него заболеваниям как диагностический метод стал популярен относительно недавно, с середины 1980-х (см., например, Теппервайн К. О чем хочет сказать твоя болезнь. — М., 1996, или Виилма Л. Боль в твоем сердце. — Екатеринбург, 2001). Но и до этого о том, чем болеют генсеки и президенты, как-то не принято было распространяться. Не снято сие информационное табу и сейчас. И не напрасно. Медицинская карта может слишком многое поведать о действительной, а не придуманной сущности человека. Вопреки всем желаниям не совсем здорового индивида и внушениям его личной пиар-службы. Впрочем, посудите сами.

Люди, страдающие заболеваниями почек (острые и хронические нефриты, заработанные отнюдь не в ледяном карцере или в результате побоев), — давно уже не честны не только с окружающими, но и самим собой. Почка — индикатор внутренней честности и искренности по отношению к самому себе. Тот, кто давно и с успехом научился обманывать самого себя, вряд ли окажется принципиальным в делах внешних. Так что, пожалуй, отпетые циники и откровенные мерзавцы насчет почечных колик подстрахованы. Как и искренне кающиеся.

Диабетом (не врожденной формой, а нажитой) страдают те, кто потерял способность любить, но изо всех сил стремится к тому, чтобы все окружающие его непрестанно и непременно любили. Короче — дарили «конфетки». Ненормируемая и непроизвольная тяга ко всему сладкому — серьезный сигнал того, что пора делиться с кем-нибудь частицей своей души и сердца. Князь Мышкин, он же «Идиот», любил даже дерево. Его душевные приступы были невротическими, но отнюдь не инсультными. Диабет — профессиональная болезнь революционеров, террористов (любили идею, но, увы, не жизнь вокруг себя) и партийных чиновников (любовь к партии тоже как-то…), а еще агентов всевозможных секретных служб не по долгу и велению сердца, а из-за расчета. Чем больше власти и меньше любви, тем серьезнее следует опасаться диабета.

Подагра и отложение солей — не только перегиб в мясной и мучной диете, но и признак несгибаемого догматизма и высокомерной неуступчивости плюс снобизм и интеллектуальная самоуверенность. Скрипя костьми и суставами, крайне сложно делать бизнес в наш быстротечный век. Зато так удобно гордо и одиноко застыть памятником… самому себе. Можно с флагом на какой-нибудь демонстрации «о былом» либо в кресле-качалке, пописывая мемуары. В любом случае жизнь почему-то неудержимо проносится мимо.

То же можно сказать и о тех, кто страдает застоем крови в венах (варикозное расширение). Они помягче «подагриков», но в целом остались при своих интересах. Было лень двигаться, переключаться, перестраиваться и впитывать нечто новое. Хотелось бы, чтобы все было надежным, устойчивым и так… навсегда. Чтобы за выученный когда-то урок и по сей день кто-то выводил пятерки. Отсутствие гибкости и адаптивности часто прикрывают моралистичностью: дескать вот, страдаем, но терпим. А надо-то было всего лишь сделать шаг вперед. И еще один. И еще. Безвозмездно, для самого себя, просто так, из любопытства к жизни.

Те, у кого болят суставы (артриты), — явно прижаты не столько жизнью к стенке, сколько своим психологическим состоянием повышенной ответственности за все и вся, а также излишней щепетильностью в делах, изначально требующих некой дозы моральной лабильности. Будучи в чем-то Дон Кихотом, не стоит переть прямо на танки, лучше отойти и залечь либо ударить с тыла. И кости будут целы, и танк, глядишь, сгорит. Но в любом случае — это бойцы, вот только с исчерпанным отчасти моторесурсом, а точнее, зажатой во внутренних тисках агрессивностью. Но для ближнего отчаянного боя они незаменимы. Хотя бы потому, что не привыкли отступать и прятаться. Негибкие суставы не позволят. И вряд ли их надломит очередная неудача. Прижатые к стенке на рикошеты не жалуются. Вот если «полетит» (не обязательно от алкогольного цирроза) еще и печень, тогда совершенно ясно — человек взял на себя явно не по силенкам. Нужно срочно сбавлять обороты или готовиться к судьбе крейсера «Варяг». Невриты и миозиты предупредят о локальном «перегреве» прочности еще раньше. Последним аккордом из этой серии может также стать инфаркт.

Интересен психоанализ астматиков. Этим заболеванием страдал пламенный революционер нового времени — Эрнесто Че Гевара. Легочное удушье возникает у тех, кто в целом не приемлет прозу жизни вокруг себя. Такой человек живет возвышенными идеалами и презирает все низменное (астматикам легче дышится среди прекрасных гор, с сияющими вершинами либо на берегу океана). Вообще заболевания легких — признак гордыни. Нарушен контакт с миром, легкие не дышат в полную силу и прекратили полноценный энергообмен со средой. (Так называемая штабная грудь у больших начальников — как признак гордыни и высокомерия по отношению ко всему юдольному, при этом диафрагма живота становится неподвижной и подверженной воспалениям.) Парадоксально, но нуждающиеся в непрерывной опеке астматики тем не менее обвиняют окружающий мир в несовершенстве. Так что чахоточный революционер или террорист вдвойне опасен — он искренне презирает своих будущих жертв. И его сложно соблазнить благами «низменного» мира. Возьмите это на заметку на всякий случай.

Мы любим, когда у человека приятная на вид, ощупь и обоняние кожа. И не напрасно. Кожа — первичная зона контакта. Любого. Поэтому тот, кто имеет психологические проблемы с коммуникацией, обязательно ощутит это на своей коже. Неприятие «грязных мыслей», например о любви, обернется угревой сыпью. Мелкий фурункулез — уже настоящая трагедия контакта, нам совершенно не нравится то, к чему мы прикасаемся, поэтому мы начинаем страдать. Не проще ли уйти, бросить, восстать? Полный разрыв со всем миром выдаст активное шелушение кожи. Наши претензии и высокомерные пожелания по поводу контакта грозят обернуться таким заболеванием, как витилиго. Пожалуй, стоит жить немножко попроще, и тогда не придется во всем видеть лишь лужи да грязь и ждать, когда в руки попадет крупная сверкающая жемчужина. Аллергия — основной показатель отторжения человека от естественной среды. Ее предметное проявление укажет тонкое место, где оборвался мостик контакта человека с тем, что его окружает. Надуманная жизнь предполагает особые стерильные условия. Можно не сомневаться, что страдающие тем или иным аллергическим заболеванием работники вряд ли пойдут в мир — они там уже не приживутся, а потому с особым усердием будут поддерживать свою искусственную микросреду.

Воспаление миндалин и ангина — сигнал организма о том, что мы «заглатываем» что-то не свое и к тому же весьма опасное. Если не реагировать на указанные симптомы, то рискуешь невзначай приобрести «троянского коня» для себя и своего бизнеса. Одним словом, срочно необходим взвешенный аудит проделанных шагов, что-то в них не так безопасно, как хотелось бы. О неприятной и серьезной ситуации заблаговременно предупреждает нос. Его закладывает именно тогда, когда мы беремся за дела, о которых позже начинаем горько сожалеть. Человек с хроническим тонзиллитом — явно не в своей тарелке. Его деловым прогнозам вряд ли можно доверять. Пусть вначале приведет в порядок свой нос. А может, он уже давно лишь делает вид, что работает на вас? Вот организм и выдает двойную игру.

Мигрень — также сигнал о ситуации, которую обычными методами уже не распутать. Те, кто страдают височной болью, явно загнаны в какой-то тупик и лихорадочно ищут выхода, которого в их системе координат скорее всего нет. Понадобятся некие кардинальные и открытые шаги, но отнюдь не очередной хитроумный пасьянс. Либо придется страдать и далее от жуткой головной боли, глотая пачками анальгетики.

Слабительное люди принимают не из-за того, что не совсем удачно все смешали в своем желудке во время очередной трапезы. Запоры, увы, — наказание за скуповатость, меркантильный прагматизм и агрессивное упрямство. Нужно делиться и иногда принимать в расчет волю и желание других. Говорят, еще легчает после искренней исповеди. Видимо, так.

Пожалуй, приведенных примеров достаточно, чтобы убедить читателя в том, что психоанализ болезней высветит далеко не лучшие стороны нашей натуры. И к этому нужно быть готовым. А еще лучше — попытаться изменить себя до того, как болезнь станет очевидной и неуправляемой. Все в наших руках. И тогда психологическое досье по болезни может оказаться в чужих руках, мягко говоря, дезинформацией. Это куда более верный путь, нежели упрямо скрывать от себя то, о чем настойчиво сигнализирует болезнь. Так что, будьте здоровы!

1.12.6. Программа имени, или Ловушки психонейминга

Пошел новый русский по грибы и заблудился. А тут еще и мобилу потерял. Призадумался, как-то ведь надо выходить. И тут вспомнил: «Ау, что ли?!».

Современный анекдот

— Козьма, что значит: кердыкнулся?

— А то, что недумавши и по-глупому сие значит…

Козьма Прутков. Побасенки на скамеечке

Слово «БэТээР» звучит, ну прямо как…

Психофонологические изыски

И напоследок немного экзотики из арсенала психоаналитического модерна. Речь пойдет о психофонологии, что в переводе на общепонятийный язык означает расшифровку звуковой программы вашего имени, фамилии, прозвища, ну а в целом — любого слова или словосочетания. Согласитесь, слова «бора» и «лагуна» звучат и ассоциируются у нас совершенно по-разному. Явно не похожи по звучанию и звуковой модальности «эскорт» и «гольф». Люди, способные к образному восприятию, согласятся, что ничего не значащие в смысловом понятии слова «бимер» и «бумер» отложат в нашем подсознании несколько различные ассоциативные картинки (звук «и» — протяжный, контактно-сливающийся с предыдущим и последующими звуками, а вот «у» — устремление вглубь, проникновение в суть, который, как воронка, втягивает в глубину соседствующие звуки). В итоге «бимер» звучит пронзительно, активно и навязчиво, но несколько поверхностно, как бы вширь. А вот «бумер» — нечто основательное, проходящее препятствия, подобно буру, и стремящееся достигнуть какой-то метаморфозы (звук «м»). Психофонология как раз и пытается определить особенности воздействия фонограммы слова (не важно, услышанного или произнесенного про себя) на наше подсознание.

Мы все живем в мире звуков, слов, названий (теперь еще брендов и слоганов), и их программирующее влияние на нас, вполне возможно, похлеще, нежели, скажем, влияние цвета и формы. От последних легче абстрагироваться (это легко доказать: отключите звук у телевизионной рекламы, и она тут же потеряет львиную долю своей убедительности. Небывалый ренессанс FM-радио также тому подтверждение). Правильный выбор названия при звуковом варианте воздействия вызовет у слушателя (он же покупатель, партнер, избиратель, работник и т. п.) нужный и заранее просчитанный побудительный импульс, образ или ассоциативную связь. Все, цель достигнута, фонограмма слова сделала свое дело.

Нечто подобное, только в более концентрированном и постоянном режиме, и с нашими именами (то же — с фамилиями, кличками, прозвищами). Смысловое значение, если оно, конечно, есть, — не более, чем тонкая корка на мощном пласте звукового психовоздействия. Свое имя мы не выбираем, получая его в том возрасте, когда работают одни первичные рефлексы. Следовательно, звуковая программа имени самым непосредственным образом формирует нашу натуру, просто мы этого не осознаем.

Например, в имени Борис очень сильный корневой слог «бор»: звук «б» — бытийный, утверждающий, самодостаточный, активный и независимый; «о» — целостность и глубина личной программы или собственной миссии; «р» — предельно атакующий и агрессивный звук. В итоге «бор» — вызов, предельно жесткое и атакующее отстаивание своего бытия, упрямство и неуступчивость, чрезвычайно высокая самодостаточность. Звуки «и», «с», равно как и сам образующийся второй слог «ис», создают многоплановую предпосылку к контакту и развертыванию своей активной жизненной программы. Вообще ярко выражена тенденция организовывать после «борьбы» некие союзы, сообщества, семьи и прочее или вступать в них. Согласитесь, весьма удачное сочетание для прирожденных предводителей. Имя, а точнее, его фонетика, тому способствуют. Жаль, сегодня оно довольно редко встречается.

В имени Анна два совершенно раздельных слога (в литературе используют специальный греческий термин: силлаб, силлабический, т. е. слог, слоговый): «ан» и «на». Звук «а» — это всегда начало, первый шаг, активация. А вот с «н» — сложнее, посредством этого звука мы говорим либо — «на», либо — «нет». Это контактный звук, который делит окружающее на мое и не мое, а процессы или действия на дать или не дать. Смысл (функциональное назначение) звука «н» раскрывается в таких словах, как «наше», «нет», «на». Через звук «н» осуществляется контакт со средой типа отбора. Вот и получается, что все Анны очень активно пытаются произвести некий отбор, ради этого они, собственно, и идут на взаимоотношения. Анна тщательно перебирает, присваивает, а потом дает, а точнее, делится путем взаимообмена по критерию взаимосогласованности. Анны предельно активны и даже бывают навязчивы, если их что-то интересует или вы попали в категорию «соответственности». Они действую напористо, но рассудок их чаще всего при этом остается холоден. Более того, иногда происходит рассогласование между действиями и желаниями, ведь слоги «ан» и «на» никак не связаны между собой. В действиях Анны не всегда просматривается логика, но в конечном счете она может дать больше, чем сама того желает (конечный слог «на»). Вспомним хотя бы самопожертвование Орлеанской девы — Жанны д’Арк.

А теперь представьте господина по фамилии, скажем, Дорн. Краткий фонопортрет этого слова будет следующим: способность к действию и к деяниям (звук «д»), цельный смысловой подход ко всем начинаниям (звук «о»), умение постоять за себя и свое (звук «р»), деловитость и прагматичность в итоге (звук «н»). Можно однозначно констатировать: такая фамилия не позволит индивиду бросить начатое, заниматься суетными мелочами и поддаться впечатлениям или непроизвольному импульсу по ходу дела. Пожалуй, жесткости в данной звуковой программе более чем достаточно.

Или, скажем, Валев. Звук «в» — проникновение во что-то, он как нельзя лучше активизирует любопытство и карьеризм (в хорошем понимании этого слова). Слог «ва» — тем более, в итоге всегда чрезвычайно активное начало, стремление внедриться, войти, достигнуть и т. д. Готовность ради проникновения или достижения пойти на риск (вспомним: «ва-банк»). Звук «л» и слог «лев» — дополнительная и притом изрядная доля честолюбия и слегка «понтоватого» заявительства, что поделаешь, такой звуковой ряд, что от «львистости» никуда не денешься. Но вот конечный звук «в» и слоговое окончание «ев» требуют опять куда-то внедряться и быть в чем-то — в итоге возникает смутное беспокойство какого-то честолюбивого неудовлетворения. Валев будет постоянно куда стремиться и что-то реализовывать, но настоящего покоя и безмятежности ему не видать. Пожалуй, для нынешнего, гипертрофированно деловитого времени это очень даже неплохо. Беспокойный человек не обрастает ленивым жирком, дожидаясь очередной развлекаловки на телеэкране. С человеком по фамилии Валев сие уж точно не произойдет.

Читать далее
Добавить отзыв