Стратегический парадокс

Жанр: Обзоры бизнес-книг

Правообладатель: ПрАТ "Київстар"

Дата первой публикации: 2009

Описание:

«В центре книги – понятие стратегического парадокса. Он заключается в том, что стремление к выдающимся достижениям несет в себе зародыш оглушительного проигрыша. Автор предлагает метод разрешения этой проблемы, суть которого не только в создании отличной стратегии, но и в управлении неопределенностью.»

 

Стратегический парадокс

Почему одержимость успехом приводит к поражению и что с этим делать

Майкл Рейнор работает в компании Deloitte и является заслуженным членом исследовательского общества Deloitte. Автор многочисленных статей в журналах об управлении и нескольких успешных бизнес-книг. В соавторстве с Клейтоном Кристенсеном написал книгу «Решение проблемы инноваций в бизнесе».

  • Клейтон Кристенсен назвал это издание одной из самых полезных и важных книг о стратегии
  • Входит в топ-10 лучших бизнес-книг 2007 года по версии журнала The BusinessWeek
  • Книгу рекомендует известный менеджмент-эксперт Гай Кавасаки

Основная идея

В центре книги – понятие стратегического парадокса. Он заключается в том, что стремление к выдающимся достижениям несет в себе зародыш оглушительного проигрыша. Автор предлагает метод разрешения этой проблемы, суть которого не только в создании отличной стратегии, но и в управлении неопределенностью.

Корни парадокса

Если внимательно исследовать организации, которые достигли большого успеха, и сравнить их с неудачливыми собратьями, то можно обнаружить массу общих качеств. «Наиболее успешные фирмы имеют гораздо больше общего с несчастными банкротами, чем с теми компаниями, которым только и удалось, что не пойти ко дну, – утверждает автор. – Однако те выдающиеся качества, которыми мы привыкли восхищаться в лидерах, часто становятся причинами их полного поражения».

Рейнор делает вывод: противоположностью успеха является не проигрыш, а заурядность. А то, что нам кажется противоположностями, на самом деле может быть сходством. Тут и проявляется стратегический парадокс: предпринимая одни и те же шаги, можно прийти как к успеху, так и к провалу. Но что же определяет конечный результат?

Чтобы это объяснить, автор приводит в пример компанию Sony. Она выпустила на рынок видеомагнитофон Betamax и мини­дисковый плеер и в обоих случаях потерпела неудачу. При этом стратегия ее была безупречна, как и реализация. Sony определила потребности клиентов, сегментировала рынок, создала инновационный продукт, не переставала наблюдать за конкурентами и т. д. Однако все эти правильные шаги завершились провалом, потому что компания основывалась на неверных гипотезах относительно будущего.

Привычное объяснение провала Sony таково: компания совершила ошибки, которых можно было избежать. «Многие считают, что Sony где-то просчиталась или могла как-то отреагировать, когда стало понятно, что первоначальные решения были неправильными в своей основе», – говорит автор. Однако он отрицает такое объяснение, так как считает, что причиной проигрыша стали непредусмотренные обстоятельства, которые пошатнули стратегию. Если бы их не возникло, то у компании были бы все шансы на громкий успех. Причем это стало не результатом плохого планирования, а оказалось свойством самой системы стратегического планирования.

Что же случилось с Sony? Ее видеомагнитофон Betamax со своим форматом проиграл конкуренту – формату VHS, созданному компанией Matsushita. В тот момент, по мнению Рейнора, совпали две стратегические неопределенности. Во-первых, возникло понятие видеопроката, и было неясно, повлияет ли на решение потребителей того или иного формата возможность смотреть фильмы дома (или для них важнее будет функция записи телепередач). А во-вторых, что именно предпочтут клиенты при покупке видеомагнитофона: высокое качество записи или низкую цену.

«Стратегия Sony ставила во главу угла программируемую запись и высокое качество. Как оказалось, правильным ответом был домашний просмотр фильмов и низкая цена», – отмечает автор. Что же касается VHS, то тут был сделан упор на видеопрокат и низкую стоимость. И компания не прогадала: рынок проката рос с космической скоростью, какой не ожидал никто. К началу 1980-х фирмы, которые копировали кассеты для видео-проката, в 90% случаев выбирали формат VHS. А Betamax начал уходить в прошлое.

Стоит задуматься

1. С какими видами неопределенности вы сталкиваетесь?

2. В какой степени вы полагаетесь на прогнозы?

3. Как отделить получение прибыли от управления неопределенностью?

Следует сделать

1. Оценить, сколько времени топ-менеджеры тратят на операционную деятельность

2. Проанализировать, насколько вы доверяете способности компании адаптироваться

3. Рассмотреть методику стратегической гибкости как альтернативу традиционному планированию

Автор книги уверен, что Sony не совершала глобальных ошибок. А Matsushita выиграла не потому, что ее решения были лучше. Просто они оказались правильными в сложившихся условиях (что сама Matsushita не могла предугадать). Стратегические неопределенности обернулись в ее пользу, а не конкурентов. Что же касается Sony, то когда против нее стала играть неопределенность, компания оказалась жертвой парадокса своей стратегии.

Читать далее
Добавить отзыв