Робота рулить

Жанр: Лидерство и предпринимательство, Практическая литература

Правообладатель: НФ

Дата первой публикации: 2016

Описание:

Чому так багато людей хоче працювати в Google? Навряд чи їх спокушають тільки безкоштовні обіди. Google став роботодавцем мрії тому, що цінує своїх працівників, вдосконалює умови праці і створює плідне середовище для розквіту ідей. Для ґуґлерів робота не існує окремо від життя. Великі й малі компанії, високотехнологічні і цілком традиційні, можуть з користю для себе переймати цей приклад. Ласло Бок, директор Google по роботі з персоналом, на своєму досвіді показує, як набрати команду найкращих гравців, як зробити роботу ефективнішою, а людей щасливішими.

063_Bock-Laszlo_Robota-rulyt_1000.jpg

Для Анабель, Емілі та Лілі.

Завжди любіть те, що робите

Передмова. Жах шкільного консультанта з профорієнтації

Як створити ідеальне резюме для Google: погляд у минуле

Свою першу зарплату я отримав улітку 1987 року, коли мені було чотирнадцять. Перед дев’ятим класом мене і мого найкращого друга Джейсона Корлі запросили стати членами літнього дискусійного клубу. Увесь наступний рік ми самі проводили там заняття. Ми заробили по 420 доларів.

Моє резюме за наступні двадцять вісім років можна описати словами «жах шкільного консультанта з профорієнтації»: я попрацював у гастрономі, у ресторані, у бібліотеці. Викладав старшокласникам у Каліфорнії і першокласникам, які вивчали англійську, в Японії. Спочатку був рятувальником у реальному житті — у басейні свого коледжу, пізніше грав його на телебаченні — промайнув в епізодичній ролі рятувальника 1960-х років у «Рятувальниках Малібу». Стояв біля витоків неприбуткової організації із допомоги проблемним підліткам і працював на заводі будівельних матеріалів. Консультував з питань виплат для менеджменту і з усією мудрістю 24-річного хлопця дійшов висновку, що робота з кадрами — болото, тож вирішив здобути ступінь з ділового адміністрування. Два роки по тому я влаштувався у консалтингову фірму McKinsey & Company, де питанням персоналу намагався приділяти якомога менше уваги. Під час інтернет-буму початку двотисячних я давав технологічним компаніям поради, як підняти продажі і розширити клієнтуру. Коли бульбашка луснула, я радив їм, як скоротити витрати, ефективно працювати і переорієнтуватися на нові сфери діяльності.

Проте 2003 року я відчув себе безсилим.

Безсилим, бо навіть найкращі бізнес-плани зводилися нанівець, якщо люди в них не вірили. Безсилим, бо керівники компаній, запевняючи, нібито люди для них на першому місці, насправді використовували їх, наче мастило в двигуні. (Картинка з перших днів мого першого проекту: я спитав у свого керівника кар’єрної поради і почув у відповідь: «Ви, хлопці, наче стріли для лука: усі однакові».)

Мені випало ходити як у білих, так і в синіх комірцях, отримувати як мінімальну ставку, так і зарплатню з п’ятьма нулями, працювати з людьми без повної середньої освіти і з докторами найкращих університетів світу. Довелося працювати у середо­вищах, які прагнули змінити світ, і у фірмах, яких не цікавило нічого, крім прибутків власника. Але великої різниці між ними я не спостеріг — скрізь до людей ставилися однаково байдуже. Ми витрачаємо на роботу більше часу, ніж на решту речей у своєму житті. Неправильно, коли робота навіть на найкращих роботодавців так демотивує і виснажує.

Я зрозумів, що стою на роздоріжжі. Перший шлях — краще ставитися до своїх команд, поліпшувати їхні результати і сподіватися, що з плином часу інші наслідуватимуть мій приклад. Другий — намагатися змінити ставлення компаній до персоналу. Я обрав другий шлях. Вірив, що це дасть мені прекрасний шанс вплинути на більшість, і вирішив знайти роботу у кадровій службі. Мої колеги-консалтери вважали, що я вчиняю професійне самогубство, але я добре підготувався. Тоді у кадровій базі McKinsey числилося понад п’ять тисяч осіб, та лише сотня працювала на кадровій роботі — майже всі вони консультували інші фірми або рекрутерів. Я розсудив, що знання і досвід допоможуть мені виділитись у середовищі HR-спеціалістів та допоможуть придумати нові рішення для людей. І можливо, це прискорить мою кар’єру, і не доведеться років двадцять або й тридцять повзти корпоративними сходами — утім не факт. Це була нагода зайняти місце, звідки можна швидше вплинути на більшу кількість людей.

Я хотів працювати там, де були найширші можливості вивчати роботу з людськими ресурсами, а в цьому сенсі на першому місці тоді стояли Pepsi і General Electric. Я зателефонував восьми керівникам кадрових служб в обох компаніях, але відгукнулася тільки — Енн Абая з GE. Енн, дівчина з Гаваїв, яка вільно говорила японською і завжди якимось дивом знаходила кілька хвилин тут і там, щоб допомогти людям, вирішила, що я маю цікавий досвід, і представила мене іншим у GE.

За шість тижнів мене взяли на роботу. Тепер я став віце-президентом з питань компенсацій та вигод у відділі фінансування серійного обладнання GE Capital, фінансового підрозділу компанії General Electric. Я був страшенно схвильований, а от мої друзі, побачивши мою візитну картку, вирішили, що я збожеволів. Мій перший бос, Майкл Еванс, дав мені величезні можливості для дослідження компанії і допоміг зрозуміти підхід GE до талантів.

Для Джека Велча, який обіймав посаду генерального директора GE з 1981 по 2001 рік, люди справді мали значення. Він витрачав більше половини свого часу на питання кадрів2 і разом зі своїм головним кадровиком Біллом Конаті створив відому систему управління персоналом — оцінював працівників лише за їхніми досягненнями, кожні рік–півтора проводив ранжування талановитих людей на керівних посадах і створив глобальний тренінговий центр у Кротонвіллі, Нью-Йорк. За два роки до моєї появи Джек передав кермо влади новому генеральному директорові Джеффу Іммелту. Це дало мені змогу побачити, що було створено і як це змінилося, коли Іммелт зосередив увагу на інших пріоритетах.

Велч і Конаті запровадили систему ранжування продуктивності співробітників «20–70–10», відповідно до якої працівники GE поділялися на три групи: найпродуктивніша (20 %), середня (70 %) і найменш продуктивна (10 %). З найкращими носилися, наче зі знаменитостями, і винагороджували їх найліпшими посадами, тренінгами для лідерів і пакетами акцій. Десять відсотків найгірших звільняли. За часів Іммелта успадкований розподіл пом’якшили і чіткі визначення «20 % найкращих», «70 % середніх» і «10 % найгірших» замінили евфемізмами: «особливо талановиті», «дуже цінні» та «потребують поліпшення». Колеги казали мені, що славнозвісна Session C — щорічний огляд талантів у всій 300-тисячній компанії — «втратила гостроту» і «вже не та без Джека»3.

У мене не було можливості попрацювати з обома керівниками, але я замислився, наскільки сильно особистість керівника та його пріоритети можуть вплинути на всю установу. Більшість керівників дуже добре роблять багато справ, проте вони обіймають посади генеральних директорів лише тому, що вчасно змогли успішно впоратися з тим чи іншим завданням, вирішення якого компанія на той момент потребувала найбільше. Навіть керівники повинні акцентувати увагу на тому, в чому вони найкращі. Велч став відомим завдяки тому, що створив «шість сигм» — набір інструментів для поліпшення якості та ефективності, і завдяки його увазі до персоналу. Натомість Іммелт зробив акцент на продажах і маркетингу, що було найпомітніше на прикладі бренду GE «ecomagination», завдяки якому компанія заявила про себе як про виробника екологічної продукції.

У 2006 році, після трьох років у GE, мене запросили у Google на посаду керівника відділу по роботі з персоналом. Пригадую, як рекрутер Марта Джозефсон переконувала мене не вдягати костюм на співбесіду. «Тут ніхто не носить костюмів, — запевняла вона. — Вони вирішать, що ви не розумієте їхньої культури, якщо будете його носити». Я прислухався, хоч і сумнівався до такої міри, що про всяк випадок приніс із собою в кишені зім’яту краватку. Через багато років я проводив співбесіду із кандидатом, який, найімовірніше, спеціально купив чудовий костюм у смужку, та попри це підходив настільки ідеально, що я згоден був найняти його. Я закінчив розмову словами: «Брайане, у мене є гарна новина і погана. Гарна полягає у тому, що хоч у вас попереду ще кілька співбесід, можу сказати, що ми готові запропонувати вам роботу. Погана — ви ніколи більше не одягнете цей костюм».

Я прийшов у Google через два роки після публічного розміщення акцій компанії: доходи росли на 73 % щорічно; щойно стартував Gmail з його нечуваним на той час безкоштовним об’ємом сховища в один гігабайт (у п’ятсот разів більше, ніж попередні сервіси електронної пошти — це було просто божевіллям, люди думали, ніби Gmail, — це першоквітневий жарт)4; у Google працювало шість тисяч осіб, і компанія хотіла щороку подвоювати кількість; вони мали велику амбітну місію систематизувати всю інформацію на світі — геть усю! — і зробити її всебічно доступною та корисною.

Для мене ця місія була найзахопливішою частиною. Я народився 1972 року у комуністичній Румунії — країні, якою керував диктатор Ніколае Чаушеску і яка була пронизана таємницями, брехнею та страхом. Сьогодні це важко собі уявити, але тоді Румунія була дуже схожою на нинішню Північну Корею. Друзі та члени родини могли просто зникнути за критику уряду. Члени комуністичної партії мали доступ до гарного одягу, споживчих товарів, якісних фруктів і овочів із Заходу, тимчасом як мої батьки скуштували свій перший банан, коли їм було за тридцять. Дітей заохочували шпигувати за батьками. Усі газети та радіо поширювали брехню про те, який у нас прекрасний уряд і який злий та жорстокий уряд у Сполучених Штатах. Моя родина втекла з Румунії у пошуках свободи, права йти куди захочеться, думати й говорити що захочеться, спілкуватися з ким захочеться.

Ідея приєднатися до компанії, заснованої для того, щоб зробити інформацію доступною для кожного, була хвилюючою, тому що свобода ґрунтується на вільному самовираженні, яке, своєю чергою, спирається на доступ до інформації і до правди. Я жив і працював у різноманітних оточеннях і бачив багато прикладів методик, які не працюють. Я думав — якщо це не сон, то це буде найкраща робота в світі.

З початку моєї роботи у Google кількість персоналу компанії зросла з 6 тисяч працівників до майже 50 тисяч — понад 70 офісів у 40 з чимось країнах. Журнал Fortune називав Google «найкращою компанією для роботи» безпрецедентних п’ять разів у Сполучених Штатах і незліченну кількість разів у Аргентині, Австралії, Бразилії, Канаді, Франції, Індії, Ірландії, Італії, Японії, Кореї, Нідерландах, Польщі, Росії, Швейцарії та Великобританії. Згідно з LinkedIn, Google — найзатребуваніше місце роботи5, і ми щорічно отримуємо близько 2 млн резюме кандидатів із найрізноманітнішим досвідом зі всього світу. З них Google наймає лише кілька тисяч щороку6, а це означає, що компанія у 25 разів вибагливіша, ніж Гарвард7, Єль8 або Прінстон9.

Отже, замість професійного суїциду, моя робота в Google стала плаванням у бурхливих водах експериментів і творчості. Інколи виснажливих, інколи неприємних, але завжди таких, що штовхають уперед, до створення середовища цілеспрямованості, свободи та пошуку. Ця книга — історія про те, як ми дбаємо про наших людей, чому навчилися за останні п’ятнадцять років, а також про те, що можете зробити ви для того, щоб люди стали пріоритетом і щоб змінити власний спосіб життя як людини і лідера.

Читать далее
Добавить отзыв